2 3 3 3 4 5 5 7 9 10 11 11 12 12 14 14 14 15 17 17 17 18 18 18 18 19 19 20 20 22 22 23 24 8. 25

Predgovor autora Komentiraju ć i tekstove poglavlja, koje sam napisao za ovu brošuru, sa kolegicom Katarinom Mindum, prisjetili smo se vremena kada je sindikalna izdava č ka aktivnost bila daleko življa. Op ć enito gledaju ć i u Hrvatskoj je dostupno premalo literature, ona koja je dostupna na tržištu se premalo promovira, a ona koja je dostupna na policama sindikata se premalo ili uop ć e ne č ita. Tako se stalno iznova''otkriva topla voda'', ne u č i se na ranijim iskustvima te mi se č ini kao da stalno kre ć emo ispo č etka. Ova brošura je upravo i pisana sa namjerom da se jedno vrijeme otrgne od zaborava te da se sadašnjim i budu ć im sindikalistima prenesu odre đ ena iskustva ste č ena neposredno prije, za vrijeme i poslije podjele Hrvatskih željeznica. Nekako mi se č ini kao da se i mi u sindikatima trudimo zaboraviti svoja iskustva, uspjehe i neuspjehe. O pozitivnim iskustvima i uspjesima ne pišemo, niti ih isti č emo, dok o našim neuspjesima i propustima svi znaju sve i prenosi ih se sa''koljeno na koljeno''. Sve to po sistemu što je dobro ,,palo je sa neba'', a za ono što je loše, kriv je sindikalni povjerenik. Brošura je namijenjena i poslodavcima, a poglavito onim poslodavcima koji smatraju da su sindikati''krivi za sve'' i da bi da sindikata nema''sve u č inili druk č ije''. Isto bi se moglo re ć i i za politi č are koji su sa malo ili još manje znanja i razumijevanja utjecali na procese koje opisujemo. Brošura ne pretendira da bude jedna, jedina istina o djelu procesa restrukturiranja HŽ-a, sindikalnim strategijama, postignu ć ima i neuspjesima ve ć ju treba shvatiti kao pogled sa strane autora na doga đ aje u kojim smo sudjelovali. Burkhard Weituschad Slavko Štefi č ar 2

1. Politi č ki ciljevi Sasvim je sigurno da su razli č ite interesne grupe sa razli č itim interesima sudjelovale i još uvijek sudjeluju u restrukturiranju HŽ-a. Č esto sam, što sudjelovao u raspravama, što sam promišljao, da li se radi o nekom master planu gdje neki skriveni igra č i to č no znaju što žele, i onda nas poput lutaka usmjeravaju u(svom) željenom smjeru, ili je cijeli proces restrukturiranja protkan razli č itim(mahom sitnim) interesima gdje na kraju nikako ne zna kako ć e proces završiti. Analiziraju ć i ponašanje razli č itih struktura, na temelju meni dostupnih informacija, usudio bi se re ć i da ima elemenata obiju koncepcija te ć u to pokušati raš č laniti kroz moje vi đ enje interesa pojedinih grupacija u procesu restrukturiranja.. 2. Politi č ki ciljevi u procesu restrukturiranja Kroz kratku povijest naše samostalne države možemo govoriti o stavovima dviju politi č kih stranaka HDZ-a i SDP-a koje su do sada formirale vlade, što samostalno što u koalicijama. Iako je politi č ka orijentacija razli č ita u pristupu željeznici ne pronalazim bitne razlike. Na po č etku samostalne države usprkos velike uloge željeznice i željezni č ara u Domovinskom ratu željeznica nije bila u fokusu politike te se č ak moglo č uti stavova da Republici Hrvatskoj željeznica niti ne treba( iz redova HDZ). Takav pristup ra đ ao je izme đ u ostalog i namjere da se zatvore''nekomercijalne'' pruge. Me đ utim zbog velikog otpora javnosti i snage željezni č kih sindikata taj stav polako se mijenjao prema stavu da željeznica može biti generator razvoja(SDP). Takav stav SDP-a potkrijepljen je i ulaganjima u projekt obnove i rekonstrukcije pruge Oštarije-Split, nabavkom nagibnih vlakova…. Nakon promjene vlasti HDZ tako đ er po č inje tretirati željeznicu kao generatora razvoja. Mora biti jasno da se interesi politi č kih stranaka, poglavito kada se nalaze na vlasti, o č ituju prije svega u smanjenju direktnih izdavanja iz državnog prora č una te ispunjenju smjernica koje dobivaju od razli č itih svjetskih financijskih institucija. Tu prije svega mislim na Svjetsku banku koja izdavanje kredita uvjetuje restrukturiranjem željezni č kog sektora. U zadnjih deset godina prevladavaju ć i je interes politike prilagodba zakonima EU i ispunjavanje europskih standarda(ma što oni predstavljali) kako željeznica ne bi bila ko č nica ulaska u EU. U djelovanju politike ne valja zanemariti i one na prvi pogled nevidljive interese, a to je utjecaj ostalih interesnih skupina: dobavlja č a, sindikata i velikih komitenata. Europska unija Na strukturu i razvoj nacionalne ekonomije utje č u, naravno, politi č ki ciljevi, te uklju č ivanje u me đ unarodne tokove gospodarskih aktivnosti. Ovo uklju č ivanje utje č e tako đ er na velike državne i privatne tvrtke. Željezni č ke tvrtke nisu samo velike tvrtke u državama, u kojima se nalaze, ve ć igraju i središnju ulogu u gospodarskom razvoju regija, te cijelih industrijskih branši. Republika Hrvatska namjerava postati č lan Europske unije. Pretpostavka za č lanstvo je„proces približavanja“, u kojem se državne regulacije i zakoni uskla đ uju s regulacijama i zakonima u Europskoj uniji. Posljedica toga je da se smjernice Europske unije uvode u nacionalno zakonodavstvo ve ć prije stvarnog č lanstva. U trenutku, u kojem neka država postaje č lanica Europske unije, svi su zakoni i regulacije uskla đ eni s regulacijama Europske unije. 3

Središnje zna č enje u Europskoj uniji ima slobodan promet kapitala, roba, usluga i gra đ ana. Slobodni promet radnika trenutno je u nekim podru č jima još ograni č en. U slobodnu razmjenu usluga ubraja se tako đ er i pristup operetera željezni č koj infrastrukturi, jednako kao i pristup telekomunikacijskoj infrastrukturi, te opskrbi energije. Za korištenje se moraju pla ć ati naknade, koje moraju biti korektne, te ne smiju biti diskriminiraju ć e. To je u državama Europske unije, te tako đ er i u Hrvatskoj dovelo do toga da su željezni č ke infrastrukture odvojene u vlastita društva. To bi trebalo sprije č iti da se zbog razli č itih cijena, privatne prijevozni č ke tvrtke drže dalje od željeznica, te da se stvara transparentnost kod izra č una troškova za naknade za korištenje. Dodatno su još osnovani nadzorni organi, koji nadgledaju infrastrukturna društva. Zbog liberalizacije željezni č kog prometa dosadašnje se željezni č ke tvrtke nalaze pod velikim pritiskom konkurencije. Europska unija i sada podupire ja č anje željezni č ke infrastrukture. Me đ utim, težišta poticanja nisu regionalne pruge koje podupiru gospodarski razvoj regija, te njihovo povezivanje, ve ć transeuropske mreže(TEN), koje prije služe transportima tereta, te interesima(velikih) prijevozni č kih tvrtki. Tako đ er se može utvrditi da Europska unija ne zahtijeva privatizaciju željezni č kih tvrtki ili željezni č ke infrastrukture, ve ć da Europska unija zahtijeva odvajanje željezni č ke infrastrukture, te slobodan pristup za sve tvrtke Europske unije. Dosadašnje državne tvrtke smiju ostati državne tvrtke. Stvarni pritisak, koji se odnosi na privatizaciju, vrši se, izme đ u ostalog, s politi č ke strane, i to iz ideoloških razloga. Tako je, navodno, dokazano da privatne tvrtke rade ekonomi č nije, da su više orijentirane prema kupcima, te da je privreda, koju vodi država, naposljetku propala. Trenutni realni gospodarski razvoj dokazuje, doduše, suprotno. Države moraju savladati posljedice krize, a kriza je toliko velika da i najve ć e industrijske države mogu samo zajedno prebroditi njene posljedice. Naposljetku porezni obveznici, te siromašni gra đ ani moraju snositi posljedice katastrofe, budu ć i da se državna sredstva više ne koriste za državne č inidbe, te za socijalne sustave osiguranja, ve ć se koriste za osiguranja privatnih tvrtki. Ekonomski pritisak da se provede privatizacija nastaje zbog stvarnog ili pretpostavljenog siromaštva države, koja nije u stanju financirati investicije, koje su potrebne za željezni č ku infrastrukturu, te za prijevozni č ke tvrtke. Da bi se osigurale investicije, prodaju se tvrtke ili dijelovi tvrtki. Me đ unarodne financijske institucije, kao npr. Svjetska banka, tako đ er vrše pritisak da se provede privatizacija. Privatizacija je č esto uvjet za odobrenje kredita. Tako u jednom dokumentu World Bank Group postoji opomena da treba donijeti zakon, koji, izme đ u ostalog, predvi đ a i privatizaciju tvrtke„Hrvatske željeznice“ 1 . Dobavlja č i Postoje razli č ite interpretacije utjecaja dobavlja č a na politiku restrukturiranja HŽ-a. Kroz medije se stalno provla č e teze o utjecaju pojedinih dobavlja č a na pojedine poslovne odluke pa i na sam izbor ili smjenu menadžmenta HŽ-a. Bilo kako bilo, sa sigurnoš ć u možemo konstatirati da dobavlja č i pomno prate proces restrukturiranja tim prije što mnogima od njih o tome ovisi i poslovna egzistencija, budu ć i u poslovima sa HŽ-om ostvaruju ve ć inu prihoda svojih poduze ć a. Naravno poslovni interesi su sasvim legitimna stvar i u procesima restrukturiranja ne smije se zanemariti taj interes jer je i to jedan od elemenata koji ć e utjecati na kona č nu ocjenu procesa restrukturiranja. 1 The World Bank Group, Washington, D.C., Transport Papers, Reform, Commercialization and Private Sector Participation in Railways in Eastern Europe and Central Asia, p. 20, Jan. 2005 4

Bilo bi smiješno re ć i da je proces restrukturiranja uspio, a da su dobavlja č i – poglavito oni koji osiguravaju zaposlenost u RH – propali. Bilo bi to ko u onoj narodnoj uzre č ici''operacija uspjela – pacijent umro''. Pove ć anje transparentnosti poslovanja HŽ-a poglavito u domeni nabave pomoglo bi da se pomakne fokus od sitnih interesa ka vrijednostima poslovanja. Kad govorimo o dobavlja č ima moram spomenuti da se nakon Zakona o podjeli HŽ-a taj popis proširio i na novonastala poduze ć a HŽ-holdinga te na tvrtke k ć eri što mijenja cijelu sliku utjecaja dobavlja č a. Za primjer spomenimo da je najve ć i dobavlja č HŽ-Carga d.o.o i HŽ-Putni č kog prometa d.o.o – HŽ-Vu č a vlakova koja sudjeluje sa cca- 40-50% troškova u poslovanju ove dvije tvrtke. Veliki komitenti Kad govorimo o interesima u procesu restrukturiranja zasigurno postoji interes velikih komitenta u željezni č kom teretnom prometu. Njihova zona interesa po poslovnoj logici zasigurno je u domeni osiguranja što povoljnijih cijena prijevoza. Me đ utim ne treba zanemariti da neki od njih zasigurno imaju namjere postati samostalni operateri u željezni č kom teretnom prometa te da su iz tog razloga zainteresirani i za zakonsku regulativu koja bi im to omogu ć ila, a možda i za slabljenje za sad jedinog operatera HŽ-Carga. Koliki je njihov stvarni utjecaj na proces restrukturiranja HŽ-a teško je re ć i, ali ga u razmatranju sindikalnih strategija treba uzimati u obzir. Sindikati Zasigurno najve ć i interes u procesu restrukturiranja imaju sindikati. Sindikalna scena na HŽ-u sastoji se od 6 relevantnih sindikata koji ujedno imaju pravo na kolektivne pregovore i sklapanje kolektivnih ugovora. Kako bi bolje razumjeli zastupanje pojedinih teza i stavova u procesu restrukturiranja bitno je znati da su tri sindikata strukovna: Sindikat strojovo đ a Hrvatske, Sindikat prometnika vlakova Hrvatske i Sindikat tehni č kog pregleda vagona i vlakova HŽ-a, a tri sindikata; Sindikat željezni č ara Hrvatske, Sindikat hrvatskih željezni č ara i Sindikat infrastrukture HŽ-a, imaju obilježja granskih sindikata jer okupljaju razli č ita zanimanja u razli č itim poduze ć ima. Još je važnija č injenica da Sindikat strojovo đ a Hrvatske, Sindikat prometnika vlakova i Sindikat tehni č kog pregleda vagona i vlakova nakon podjele HŽ-a imaju sva obilježja sindikata poduze ć a jer više od 90% svojih č lanova okupljaju unutar jednog poduze ć a. Sindikat infrastrukture HŽ-a iako ima više disperzirano č lanstvo tako đ er ima obilježja sindikata poduze ć a budu ć i da najutjecajnije grupacije č lanstva i najve ć i broj č lanova dolazi iz jednog poduze ć a – HŽ-Infrastrukture. Dakle, samo dva sindikata Sindikat željezni č ara Hrvatske i Sindikat hrvatskih željezni č ara imaju ve ć i broj č lanova u svim ili gotovo svim društvima nastalim podjelom HŽ-a te u ve ć em broju društava u vlasništvu HŽ-a. Kako se sindikati na HŽ-u ne deklariraju po vjerskim i politi č kim uvjerenjima možemo ustvrditi da je zastupljenost č lanstva u jednom ili više poduze ć a bila presudna kod definiranja interesa u procesu restrukturiranja. Kako u ovom poglavlju govorimo o politi č kim ciljevima vjerujem da su se svi sindikati vodili ciljem da za svoje č lanove izbore što ve ć a prava u kolektivnim ugovorima te da sa č uvaju njihova radna mjesta. Breme prošlosti i osobnih netrpeljivosti u č inilo je da usprkos povremenim koalicijama dva ili više sindikata u razli č itim kombinacijama nije 5

bilo jasnih i jedinstvenih stavova sindikalne scene uz iznimku pristanka svih sindikata na tekst Zakona o podjeli HŽ-a. 2 2 Za objasniti tezu'' Breme prošlosti i osobnih netrpeljivosti'' bilo bi potrebno previše stranica te molim č itatelje za razumijevanje. 6

3. Zakonski okviri sindikalnog djelovanja Kako bi razumjeli sindikalne strategije i ponašanje sindikata u procesu restrukturiranja bitno je znati i koji su zakonski okviri djelovanja sindikata. Najvažniji zakonski okvir za djelovanje sindikata je Zakon o radu iz kojeg se crpe prava i obaveze sindikata, a kojim su definirani i potrebni uvjeti za nastanak sindikata 3 . Najvažnija uloga sindikata je dakako promicanje socijalnih i ekonomskih interesa radnika. Zasigurno proces restrukturiranja je vrijeme kad se ti interesi preispitaju i kad je potrebno osigurati dobre sindikalne strategije pogotovo u domeni kolektivnih pregovora. Prema Zakonu o radu sindikati imaju jedini pravo u ime svojih č lanova pregovarati i sklapati kolektivne ugovore sa Poslodavcima. 4 Važno je napomenuti da u slu č aju da kod poslodavca djeluje više sindikata(kako je to slu č aj u HŽ-u) pregovore vode pregovara č ki odbori, s jedne strane pregovara č ki odbor sindikata, a s druge strane poslodavca. Zakonom je predvi đ eno da sindikati dogovorno imenuju pregovara č ki odbor odnosno ako to ne mogu da pregovara č ki odbor imenuje Gospodarsko socijalno vije ć e(što je i bio slu č aj na HŽ-u). Proces kolektivnog pregovaranja iznimno je bitan jer se kolektivnim ugovorima utvr đ uju pitanja iz radnog odnosa ili u svezi radnog odnosa te socijalnog osiguranja 5 . Sindikati u procesu pregovaranja mogu što direktno što indirektno obuhvatiti sve teme koje smatraju za bitnim radi osiguranja prava radnika. Ovo naglašavam i radi č injenice da sindikati u kolektivnom pregovaranju mogu najlakše mobilizirati č lanstvo za provo đ enje sindikalnih akcija uklju č uju ć i i štrajk. Zakon o radu u RH predvi đ a da radnici svoje interese mogu zastupati i kroz radni č ka vije ć a 6 .Na HŽ-u prije podjele postojala su radni č ka vije ć a u formalno pravnom smislu 3 Radnici imaju pravo, bez bilo kakve razlike, po svojem slobodnom izboru, utemeljiti sindikat te se u njega u č laniti, uz uvjete koji mogu biti propisani samo statutom ili pravilima toga sindikata.( č l.167 ZOR-a) Radnik, odnosno poslodavac slobodno odlu č uje o svojem stupanju i istupanju iz udruge.( č l. 168 ZOR-a) Sindikat mogu utemeljiti najmanje deset punoljetnih i poslovno sposobnih fizi č kih osoba( č l. 173 ZOR-a). 4 Stranke kolektivnog ugovora mogu biti, na strani poslodavaca, jedan ili više poslodavaca, udruga poslodavaca ili udruga poslodavaca više razine, a na strani radnika, sindikat ili udruga sindikata više razine, koja je spremna i sposobna sredstvima pritiska štititi i promicati interese svojih č lanova prilikom pregovora o sklapanju kolektivnih ugovora.( č l. 194 ZOR-a) 5 Kolektivnim ugovorom ure đ uju se prava i obveze stranaka koje su sklopile taj ugovor, a može sadržavati i pravna pravila kojima se ure đ uje sklapanje, sadržaj i prestanak radnih odnosa, pitanja radni č kog vije ć a, pitanja socijalnog osiguranja, te druga pitanja iz radnih odnosa ili u svezi s radnim odnosima.( č l. 196 ZOR-a) 6 Radnici zaposleni kod poslodavca, koji zapošljava najmanje 20 radnika, osim radnika zaposlenih u tijelima državne uprave, imaju pravo sudjelovati u odlu č ivanju o pitanjima u svezi s njihovim gospodarskim i socijalnim pravima i interesima, na na č in i pod uvjetima propisanim ovim Zakonom.( č lanak 139 ZOR-a) Pravo na izbor radni č kog vije ć a (1) Radnici imaju pravo izabrati na slobodnim i neposrednim izborima, tajnim glasovanjem, jednog ili više svojih predstavnika(u daljnjem tekstu: radni č ko vije ć e) koji ć e ih zastupati kod poslodavca u zaštiti i promicanju njihovih prava i interesa. (2) Postupak utemeljenja radni č kog vije ć a pokre ć e se na prijedlog sindikata ili najmanje 10 posto radnika zaposlenih kod odre đ enog poslodavca.( Č lanak 140. ZOR-a) 7

u poslovnim podru č jima Infrastruktura, Promet, Cargo i Putni č ki promet, dok su u vu č i vlakova i tehni č kom pregledu vagona i vlakova djelovali sindikalni povjerenici u ulozi radni č kih vije ć a 7 . Radni č ka vije ć a su djelovala i u gotovo svim ovisnim društvima. Kako radni č ka vije ć a u Hrvatskoj, a poglavito na HŽ-u, nemaju dugu tradiciju, njihovo djelovanje, a i osnivanje, usko je vezano uz sindikate. Razlog tome su i zakonske odredbe Zakona o radu koji predvi đ a radni č kim vije ć ima više savjetodavnu ulogu nego mogu ć nost suodlu č ivanja. Tako možemo konstatirati da su na HŽ-u radni č ka vije ć a produžena ruka sindikata te da sindikati koriste zakonske mogu ć nosti kako bi i kroz radni č ka vije ć a djelovali u zaštiti interesa radnika. U procesu restrukturiranja naj č eš ć e su sindikati koristili mogu ć nosti radni č kih vije ć a da sazovu skup radnika radi obavješ ć ivanja radnika od strane poslodavaca o trenutnim doga đ anjima, te zakonsku odredbu da svaki č lan radni č kog vije ć a ima pravo na odre đ eni broj sati(prema ZOR-u 6 sati) tjedno za rad u radni č kom vije ć u. Analiziraju ć i skupove mogu ustvrditi da je ve ć i broj skupova radnika imao više psihološki utjecaj na poslodavce(obaveza pojavljivanja pred radnicima, branjenje pojedinih odluka…) i radnike(dolazak poslodavca pred radnika, osje ć aj važnosti, mogu ć nost da se iznesu problemi) nego neku konkretniju svrhu budu ć i da su sindikati ionako o procesima restrukturiranja znali više nego ve ć ina menadžmenta koji se pojavljivao na skupovima. S druge strane pravo na sate rada č lanova radni č kih vije ć a sindikati su koristili maksimalno bilo kroz dvostruke uloge – sindikalni povjerenik= č lan radni č kog vije ć a, bilo kroz funkciju sindikalnog povjerenika u ulozi radni č kog vije ć a, gdje se posebnim sporazumima utvr đ ivao broj takvih povjerenika i njihova prava i obaveze. Kroz takvo djelovanje sindikati su si osigurali ve ć i broj sindikalnih dužnosnika koji su oslobo đ eni od obavljanja redovitog rada, a koji su se posvetili(ili su se trebali i mogli posvetiti) procesima restrukturiranja i kolektivnog pregovaranja. 7 Ako kod poslodavca nije utemeljeno radni č ko vije ć e, sindikalni povjerenik ima sva prava i obveze radni č kog vije ć a propisane ovim Zakonom( č lanak155 ZOR-a) 8

Strategija vlasti u procesu restrukturiranja Vlada Republike Hrvatske podnijela je svojevremeno zahtjev za dodjelu kredita u Svjetskoj banci. Kao što je u ovakvim slu č ajevima uobi č ajeno, prije odobrenja kredita moraju se izraditi i predo č iti planovi za restrukturiranje. Ove planove izra đ uju velika poduze ć a, koja pružaju savjetodavne usluge za druge tvrtke, i to po nalogu, ali naj č eš ć e i na trošak država, koje podnose zahtjev za dodjelu kredita. U ovim se planovima utvr đ uju pojedina č ne mjere dodjela financijskih sredstava, ali i privatizacija ili djelomi č na privatizacija. Financijske institucije utvr đ uju u okviru strategije„Country Assistance Strategy“, te u okviru planiranja projekta, da su ovi planovi, u pravilu, obvezuju ć i za dodjelu kredita. Izme đ u financijskih institucija, država, koje financiraju ove institucije, te tvrtki, koje pružaju savjetodavne usluge za druge tvrtke, postoji č esto podudarnost interesa. Tvrtke, koje pružaju savjetodavne usluge drugim tvrtkama, daju stru č na mišljenja, koja poti č u privatizaciju, te koje djelomi č no izra đ uju„vrlo optimisti č ne“ prognoze za privredni razvoj kredita. To zatim dovodi do napuhanih(pove ć anih) kreditnih volumena za velike infrastrukturne mjere. Nalozi za projektiranje i realizaciju ovih infrastrukturnih mjera č esto se daju velikim koncernima iz država, koje financiraju ove financijske institucije. Ako ne nastupi predvi đ ena„vrlo optimisti č na“ prognoza privrednog razvoja, države koje su korisnici kredita, imat ć e probleme s otplatom kredita, a na taj na č in nastaje i veliki pritisak da se prodaju državne infrastrukturne organizacije, te državne tvrtke. Kao kupci se tada, naravno, ponovo nude veliki koncerni iz država, koje podupiru ove financijske institucije. Kao„nagradu“ za održavanje ovog zatvorenog kruga, tvrtke koje pružaju drugim tvrtkama savjetodavne usluge, dobivaju novi nalog za savjetovanje kod slijede ć e dodjele kredita 8 . Kod ovog mehanizma profitiraju velike me đ unarodne tvrtke, te dijelovi nacionalne elite. Ako u državama, kojima je odobren kredit, do đ e do zastoja u otplati kredita, država ć e prije smanjiti davanja za socijalnu skrb nego što ć e na neko vrijeme obustaviti pla ć anje kredita. Djelomi č no su se i u Hrvatskoj odvijali sli č ni procesi. I ovdje je dan nalog poznatoj me đ unarodnoj tvrtki, koja se bavi pružanjem savjetodavnih usluga da izradi stru č no mišljenje u svrhu restrukturiranja„Hrvatskih željeznica“. Najvažniji„rezultati“ ovog istraživanja bili su za sindikate: • potrebno je smanjiti broj osoblja za najmanje 30%, • potrebne su velike investicije u tehnologiju, te u vozni park • gospodarski gubici u putni č kom prometu ne bi se trebali izjedna č avati dobicima iz ostalih organizacijskih jedinica tvrtki • aktivnosti, koje se, prema mišljenju tvrtke za pružanje savjetodavnih usluga, ne ubrajaju u„osnovnu djelatnost“, trebaju se obustaviti, ili se, ukoliko je mogu ć e, trebaju prodati • menadžment(još) nije prikladan, te mora biti kvalificiran, • jedinstvena državna tvrtka mora se podijeliti u nekoliko samostalnih društava • trebalo bi biti osnovano slabo holding-društvo(bez financijske uprave, bez uprave, koja je nadležna za osoblje, te bez prava na poduzimanje 8 Nedavno je u jednoj državi u Jugoisto č noj Europi poznata tvrtka za pružanje savjetodavnih usluga, zajedno s poznatom, velikom informati č kom tvrtkom, sastavila stru č no mišljenje za restrukturiranje državne željezni č ke tvrtke. Rezultat je bio da je jedan od najve ć ih problema loša informati č ka opremljenost željezni č ke tvrtke. Nakon toga su na raspolaganje stavljeni veliki iznosi za nabavu informati č ke opreme(hardware i software, uklju č uju ć i konzalting za uvo đ enje softwarea). Č itatelju se sada prepušta da razmisli koja je poznata, velika informati č ka tvrtka dobila posao. 9

oštrih mjera) ili bi društva, koja me đ usobno sura đ uju, morala djelovati na tržištu u pravnom smislu neovisno jedna od drugih. • tvrtka„HŽ-Cargo“, koja bi morala biti osnovana, trebala bi biti što je mogu ć e brže privatizirana Ovi„rezultati“ nisu bili iznena đ uju ć i za sindikate u Hrvatskoj, ve ć su odgovarali „standardnom programu“, koji pružaju tvrtke, koje se bave savjetovanjem. Sindikate nije iznenadila ni č injenica da im na raspolaganje nikada nisu bili stavljeni podaci, na osnovi kojih su savjetodavne tvrtke izradile svoje„prora č une“, kao što je to obi č aj kod svih ozbiljnih znanstvenih radova. Naposljetku ć e se ove savjetodavne tvrtke natjecati za dobivanje savjetodavnih poslova kod željezni č kih tvrtki, u svrhu realizacije predloženih mjera. Budu ć i da su ove mjere č esto uvjet za dodjelu kredita, savjetni č ke tvrtke u gospodarstvu imaju vrlo dobre mogu ć nosti da zbog„dobrog poznavanja“ željezni č ke tvrtke, koje su u me đ uvremenu stekle, te zbog„dobrih kontakata“ s bankom, koja daje kredit, dobiju savjetodavne poslove svojih prethodnika. Predložak ovih„rezultata“ bio je važan za hrvatske sindikate, jer su sada mogle biti razvijene ciljne aktivnosti, da bi se izbjegle negativne posljedice mjera, koje je predložila tvrtka za savjetodavne usluge ili da bi se ublažile posljedice za ugovore o savjetovanju, kod kojeg se prenose prava i obveze. 4. Sindikalne strategije U poglavlju politi č ki ciljevi objasnio sam sindikalnu scenu i njene aktere. U ovom poglavlju pokušat ć u napraviti malu analizu sindikalnih strategija ili možda bolje re č eno pristupa pojedinih sindikata procesima restrukturiranja. Kako je teško biti subjektivan u procjeni drugih ovo poglavlje temeljit ć u na strategiji i postupcima Sindikata željezni č ara Hrvatske. Zaklju č ci koje ovdje iznosim o ciljevima i interesima drugih sindikata moje su subjektivne procjene doga đ aja kojima sam bio akter te služe više kako bi se bolje razumjelo postupke koje smo mi u SŽH poduzimali u pojedinim situacijama. U fazu restrukturiranja koja je završila podjelom HŽ-a sindikati su ušli sa opre č nim stajalištima glede: organizacijskom ustroju budu ć eg poduze ć a, na č inu i potrebi privatizacije ovisnih društava te kolektivnom pregovaranju. Manjih razilaženje bilo je i po pitanju na č ina zbrinjavanja tehnološkog viška radnika no o tome u posebnom poglavlju. Svjesni č injenice da ć e podjela i na č in podjele HŽ-a imati veliki u č inak na položaj naših č lanova, pa prema tome i na daljnje djelovanje sindikata pokušali smo jasno definirati naše ciljeve 9 . Ne žele ć i gubiti energiju na izmišljanje tople vode potražili smo savjete od onih koji su ve ć prošli proces restrukturiranja. Logi č an izbor bi je TRANSNET – najve ć i željezni č arski sindikat u Njema č koj sa kojim smo i do tada, u okvirima ETF-a, imali odli č nu suradnju. Ina č e, smatram da je najplodonosnija me đ unarodna suradnja ona koja je vezana za konkretne projekte što se pokazalo i u ovom primjeru. Č injenica da je cijelo hrvatsko zakonodavstvo naslonjeno ili na zakone EU ili pak na njema č ko zakonodavstvo samo je išla u prilog takvom promišljanju. U dogovoru sa kolegom Alexsandrom Kirchner – č lanom predsjedništva (Hauptvorstand) TRANSNETA i predsjednikom Tarifgemainchaft TRANSNET/GDBA 9 To nastojanje vidljivo je i iz dopisa koji je upu ć en resornom ministru 27.04.06:'' Naši prijedlozi odnose se na: 1. Zaštitu radnika od otkaza 2. Preraspodjelu radnika i imovine 3. Sastav nove Uprave HŽ- Holdinga 4. Sastav Uprava novoosnovanih društva 5. Predstavnike radnika u nadzornim odborima 10

prva suradnja po č ela je na pitanjima zaštite radnika od otkaza 10 da bi se kasnije suradnja proširila uklju č ivanjem Burkharda Weituschada iz TRANSNET firme – Transweb i Egona Brinkmanana iz EVE sa kojima smo izradili sindikalnu strategiju glede podjele HŽ-a. Organizacijski ustroj novog poduze ć a Ranije smo konstatirali da su se svi sindikati usuglasili sa prijedlogom resornog ministarstva o podjeli HŽ-a. Taj prijedlog predvi đ ao je podjelu na pet poduze ć a HŽHolding d.o.o, HŽ-Infrastruktura d.o.o, HŽ- Putni č ki prijevoz d.o.o, HŽ-Cargo d.o.o i HŽ-Vu č a vlakova d.o.o. Teško je re ć i, pa i sa ovim vremenskim odmakom, da li je to bila dobra odluka i što bi se dogodilo da su se sindikati odlu č ili krenuti putem kolega iz Slovenije koji su se uspješno suprotstavili podjeli Slovenskih željeznica. Ja sam u tom trenutku kao glavni tajnik sindikata SŽH bio daleko skloniji slovenskoj strategiji. No moram priznati da je uspjeh slovenskog pristupa bio u jedinstvu sindikalne scene na željeznici što kod nas nije bio slu č aj. Generalno se može re ć i da je jedino Sindikat strojovo đ a Hrvatske striktno zagovarao podjelu HŽ-a s otvorenom namjerom da se formira HŽ-Vu č a vlakova kao samostalno poduze ć e registrirano pored vu č e vlakova i za djelatnosti putni č kog i teretnog prijevoza. Ostali sindikati nisu razradili posebne strategije ni za ni protiv, ve ć su podjelu prihvatili zdravo za gotovo osim po pitanju djelatnosti vu č e vlakova gdje je kod bar č etiri sindikata(SŽH,SHŽ,SIHŽ i STPVHŽ) prevladavalo mišljenje da vu č a vlakova mora biti jedinstveno poduze ć e u vlasništvu HŽ-Carga d.o.o i HŽ-Putni č kog prijevoza d.o.o. Za takvu opciju bila je i savjetni č ka ku ć a McKinsey dok je jedan dio upravlja č ke strukture HŽ-a zagovarao i podjelu vu č e vlakova izme đ u ta dva poduze ć a. Ve ć e razlike u pristupu po č ele su se ispoljavati nakon donašanja Zakona o podjeli jer je isti ostavio previše otvorenih pitanja. Glavni problem o č itovao se u tome što je Zakon o podjeli HŽ-a riješio podjelu na poduze ć a, a ne podjelu radnika i podjelu poslova izme đ u tih poduze ć a. Drugi veliki problem o č itovao se u propustu zakonodavca da jasno propiše odnos novonastalih poduze ć a po pitanju upravlja č kih prava. Sa č inivši analizu sa našim kolegama iz TRANSNETA iznijeli smo stajališta Sindikata željezni č ara Hrvatske koja smo jasno predo č ili svim relevantnim č imbenicima: resornom ministarstvu, upravama novonastalih društava, ostalim sindikatima i naravno č lanstvu SŽH. Primjena Zakon o podjeli HŽ-a(preneseno iz glasila'' Vijesti SŽH'') Ovih dana diže se puno buke oko primjene Zakona o podjeli HŽ-a. U nedostatku informacija me đ u radnicima i rukovodiocima stvara se dosta zabrinutosti i nervoze. Č injenica je da se HŽ nalazi u periodu koji ć e umnogome odrediti daljnju budu ć nost željeznice i željezni č ara. Isto tako je č injenica da Sindikat željezni č ara pokušava stvoriti sve potrebne preduvjete kako bi promjene koje su neminovne protekle što bezbolnije kako za naše č lanove tako i za sve radnike HŽ-a. Ovom prilikom želim ponovo naglasiti tri osnovne stvari za nas u SŽH. Nakon što se primjeni Zakon o podjeli HŽ-a i HŽ se podjeli na pet novih poduze ć a RADNICI MORAJU ZADRŽATI SVA POSTOJE Ć A PRAVA KOJA IM PRIPADAJU, MORAJU BITI ZAŠTI Ć ENI OD OTKAZA i naposljetku ORGANIZACIJSKE PROMJENE NE SMIJU UTJECATI NA 10 Po pitanju zaštite od otkaza puno su nam pomogla i iskustva kolega iz GdO(Sindikata željezni č ara Austrije) 11

OBAVLJANJE SVAKODNEVNOG POSLA I SIGURNOST PROMETA. Ukratko re č eno moraju biti stvoreni takvi preduvjeti da svaki radnik, dan prije i dan poslije podjele, do đ e na posao i pod istim uvjetima obavlja svoje zada ć e iz ugovora o radu bez obzira kako ć e se zvati novo poduze ć e i tko ć e mu biti direktor. Kako bi se takvi preduvjeti i stvorili SŽH je iznio i konkretne prijedloge. U formiranju prijedloga koristili smo kako me đ unarodna iskustva tako i pomo ć vrhunskih savjetnika koji svoje savjete pružaju i našim sindikalnim kolegama iz Njema č ke. Implementacija zakona o podjeli HŽ-a – Prijedlozi Sindikata željezni č ara Hrvatske (preneseno iz dopisa upu ć enog resornom ministarstvu i Upravi HŽ-a) Sindikat željezni č ara Hrvatske analizirao je prijedloge savjetni č ke firme McKinsey kao i prijedloga radne grupe za implementaciju zakona o podjeli HŽ-a(radna grupa). Težnja Sindikata željezni č ara Hrvatske je da se i nakon podjele HŽ-a zadrže č vrsti odnosi izme đ u novonastalih poduze ć a kao jedino jamstvo opstanka željeznice i zaštite željezni č ara od gubitka radnih mjesta. Zadržavanje č vrstih odnosa mogu ć e je jedino ako se osiguraju pretpostavke za formiranje jakog holdinga. U skladu s tim predlažemo slijede ć e: Preraspodjela radnika i imovine U cilju rastere ć enja teretnog prijevoza, a posebno u cilju što bolje organizacije prometa potrebno je da radnici na radnim mjestima manevrista i popisni vlakovo đ a u svim kolodvorima budu organizacijski preba č eni u HŽ –Infrastrukturu d.o.o. Isto tako ako želimo da HŽ- Putni č ki prijevoz d.o.o bude konkurentno poduze ć e koje ć e se mo ć i tržišno natjecati u prigradskom i daljinskom prijevozu putnika neophodno je da dizel motorni i elektro motorni vlakovi budu vlasništvo HŽ-Putni č kog prijevoza. Sastav nove Uprave HŽ- Holdinga Nova Uprava morala bi biti sastavljena od sedam č lanova: • Predsjednik Uprave • Č lan uprave zadužen za financije • Č lan uprave zadužen za ljudske resurse • Č lan uprave za vu č u(Personalna unija(ista osoba) sa direktorom HŽ- Vu č a vlakova d.o.o) • Č lan uprave za infrastrukturu(Personalna unija sa direktorom HŽInfrastruktura d.o.o) • Č lan uprave za putni č ki prijevoz(Personalna unija sa direktorom HŽPutni č kog prijevoza d.o.o) • Č lan uprave za teretni prijevoz(Personalna unija sa direktorom HŽ- Carga d.o.o) Lociranje direktora novonastalih društava u upravu holdinga pospješit ć e me đ usobnu lojalnost društava. Pri tome ne ć e do ć i do dodatnih troškova budu ć i da ć e č lanovi uprave koji su ujedno i direktori u novonastalim društvima biti pla ć eni od svojih društava. Posebno je važno da se zada ć e i nadležnosti predsjednika uprave, kao i č lanova uprave zaduženih za financije i ljudske resurse odrede od strane vlasnika, a prije formiranja uprave. U nastavku analiziramo zašto je posebno bitno da poslovi financija i ljudskih resursa budu zastupljeni preko č lanova uprave za ta podru č ja. 12

Financije U prijedlozima firme McKinsey i radne grupe ne daju se odgovori ili se slabo obra đ uju slijede ć a otvorena pitanja: 1. Kako ć e se provoditi ekonomsko planiranje u novonastalim poduze ć ima? 2. Koje pravo na informacije/izvješ ć ivanje kao i koje pravo na davanje savjeta/ naredbi ć e imati č lan Uprave zadužen za financije? 3. Kako ć e se odre đ ivati potrebe za investicijama, likvidnost, kako ć e se dogovarati potreba, potražnja i zaklju č ivanje kredita? 4. Koja prava u svezi to č ke tri ima č lan Uprave za financije? 5. Postoji li zajedni č ki kontroling? 6. Da li ć e novonastala poduze ć a u sastavu holdinga biti obavezna davati izvješ ć a č lanu uprave za financije? 7. Da li je konto-plan zajedni č ki za sva novonastala poduze ć a? 8. Da li za cijeli holding postoji jedinstveni knjigovodstveni softver(Oracle, SAP itd.)? 9. Da li se nova mjesta troška odobravaju od za to zaduženog č lana Uprave za financije ili svako novoosnovano poduze ć e za sebe odre đ uje i odobrava mjesta troška? ⇒ Ako nema jasnih nadležnosti za financije u veoma kratkom vremenu izgubit ć e se svaka transparentnost u holdingu. Holdingom se ne ć e mo ć i upravljati na gospodarskim osnovama što ć e dovesti do ekonomskih gubitaka ne samo za željeznicu ve ć i za Republiku Hrvatsku. 10. Na kojim osnovama i kojim sistemom ć e se odre đ ivati interne cijene u holdingu(vu č a, trase, struja, gorivo…) 11. Tko ć e u Upravi biti za to nadležan? ⇒ Ako nema jasnih nadležnosti za gospodarenje financijama cijeli holding izlaže se opasnosti kanibalizma i nepotrebne konkurencije izme đ u novoosnovanih poduze ć a. Sva novonastala poduze ć a bit ć e prisiljena nabavljati usluge van holdinga što ć e u kona č nici dovesti do njegovog potpunog slabljenja i velikih financijskih gubitaka svih poduze ć a kao i vlasnika – Republike Hrvatske. 12. Kako ć e se organizirati nabava; centralno ili decentralizirano? Tko može zaklju č iti okvirne ugovore? Ne može se o č ekivati da ć e bilo koji č lan uprave ovoliku koli č ina zada ć a, koja se nazire u odgovorima na ova pitanja, mo ć i rješavati kao dopunska zaduženja. Jedan šef ili voditelj službe kojemu bi se povjerile ovakve zada ć e sa sigurnoš ć u ne ć e mo ć i imati potrebnu poziciju mo ć i spram direktora novonastalih društva kako bi te zada ć e uspješno rješavao. ⇒ Logi č no i smisleno rješenje name ć e se jedino u vidu dodatnog č lana uprave za financije Ljudski resursi. 1. Za o č ekivati je da ć e se holding koji je izložen tržišnoj konkurenciji morati uvijek nanovo prilago đ avati novonastalim situacijama: • to ć e voditi ka ja č im ili manjim promjenama u strukturi holdinga • u holdingu ć e uvijek postojati kako višak tako i potreba za radnicima Kako ć e se osigurati da novonastala poduze ć a bez zapreka mogu i moraju preuzimati radnike? 13

2. Manjkava fleksibilnost u preraspodjeli radnika dovest ć e do viška radnika ili do nedovoljne iskorištenosti u nekim od poduze ć a unutar holdinga dok ć e u drugima poduze ć ima biti primani novi radnici ili ć e radnici biti preoptere ć eni. Takvu pojavu možemo okarakterizirati kao iznimno gospodarski štetnu za sva poduze ć a unutar holdinga. 3. Za osiguranje fleksibilnosti unutar holdinga prijeko je potrebno sklopiti sporazum sa sindikatima. Taj sporazum trebao bi prisiliti novonastala društva da se pridržavaju zajedni č kih pravila kako bi se upravi holdinga osigurala sigurnost u planiranju potrebe za radnicima što je neophodan element za sve daljnje ekonomske planove. Ovakve gospodarski važne i odgovorne zada ć e teško da ć e mo ć i odra đ ivati bilo koji č lan uprave kao dodatni posao. Šef ili voditelj službe kojemu bi se povjerile ovakve zada ć e sa sigurnoš ć u ne ć e mo ć i imati potrebnu poziciju mo ć i spram direktora novonastalih društva kako bi te zada ć e uspješno rješavao. ⇒ Logi č no i smisleno rješenje vidimo jedino u dodatnom č lanu uprave za ljudske resurse Sastav Uprava novoosnovanih društva Mišljenja smo da Uprave novoosnovanih društava trebaju imati Predsjednika uprave koji ć e ujedno biti i č lan uprave HŽ-Holdinga te po dva č lana uprave koji ć e biti zadužena za najvažnije djelatnosti unutar društva. Predstavnici radnika u nadzornim odborima Kako bi se osigurao nesmetani proces daljnjeg restrukturiranja bit ć e potreban maksimalni angažman svih radnika. Samim time smatramo da ti isti radnici trebaju dobiti mogu ć nost ve ć eg utjecaja na sukreiranje poslovne politike i kontrole svih novoosnovanih društava i to kroz predstavnike radnika u nadzornim odborima. Sastavom nadzornih odbora trebalo bi osigurati da predstavnici radnika č ine minimalno jednu tre ć inu(1/3) ukupnog broja č lanova u svim nadzornim odborima koji ć e biti osnovani. Zaštita radnika od otkaza Suo č eni sa razno raznim zahtjevima za smanjenje broja radnika i podjelom HŽ-a poslodavci,a posebice sindikati postali su svjesni potrebe da se prona đ e novi model zaštite radnika od otkaza. Potreba za novim modelom bila je još i ve ć a iz razloga što se pokazalo da postoje ć i model poticajnih otpremnina ne daje željene rezultate. Sindikati su u traženju novog modela krenuli od č injenice da radnici HŽ-a(tada još jedinstvenog poduze ć a) imaju specifi č na znanja, školovani su za''željezni č ka zanimanja'' te je njihova konkurentnost na tržištu rada svedena na minimum. Svima je bilo jasno da je radniku HŽ-a koji jednom dobije otkaz gotovo nemogu ć e na ć i zaposlenje van HŽ-a. Kako su se s problemom viška radnika suo č ile sve zemlje koje su prošle kroz proces restrukturiranja, imali smo uvid u nekoliko ve ć primijenjenih rješenja. S obzirom na hrvatske okolnosti, daleko najprihvatljivijim č inio se model Njema č kih željeznica koje su ustrojem Željezni č kog fonda uspješno premostile problem i to na obostranu korist tvrtke i radnika. 14

Kako bi se zaštitilo radnike od otkaza i time osigurao neophodan socijalni mir za nastavak restrukturiranja HŽ-a smatrali smo da je potrebno da se ve ć Odlukom o podjeli radnika Vlada RH obaveže osigurati zaštitu od otkaza. Sastavni dio te odluke prema našem mišljenju trebao je biti i ugovor izme đ u HŽ-a i sindikata o uvjetima koje Poslodavac mora ispuniti prije nego radnika proglasi viškom, pod kojim uvjetom može radnika proglasiti viškom te prava koja radnik ostvaruje ako postane višak. U suradnji sa TRANSNETOM, a zatim i sa ostalim željezni č kim sindikatima HŽ-a, izradili smo svoj prijedlog takvog ugovora pod naslovom''Ugovor o radno pravnoj zaštiti radnika od poslovno uvjetovanih otkaza''. Ugovorom smo tražili petogodišnju zaštitu od otkaza definiranje jasnih uvjeta na temelju kojih radnici uop ć e mogu postati tehnološkim viškom i osnivanje Željezni č kog fonda kao posebne organizacijske jedinice unutar HŽ-Holdinga. Moram spomenuti da je i konzultantska kompanija MC Kinsey u svojim materijalima vezanim uz restrukturiranje HŽ predvi đ ala formiranje Željezni č kog fonda kao izdvojene jedinice iz HŽ-sustava, po mogu ć nosti naslonjene na Hrvatski zavod za zapošljavanje. U takvu jedinicu izdvajao bi se višak radnika koji bi zatim radili poslove ''na poziv'' tj. prema potrebi, a uživali bi zaštitu od otkaza dvije godine. O rezultatima naših ciljeva možete č itati u poglavlju''rezultati sindikalnih djelovanja'', a ovo mjesto bi iskoristio za još jednu zahvalu našim kolegama iz TRANSNETA koji su odigrali klju č nu ulogu predstavljaju ć i svoj model zbrinjavanja viška radnika. Kolektivni ugovori i pregovori Proces kolektivnog pregovaranja u HŽ-u optere ć en je otpo č etka manjkom razumijevanja i solidarnosti me đ u sindikatima. Ne žele ć i na ovom mjestu ulaziti u razloge zašto je tome tako, iznijet ć u samo č injenice koje potkrepljuju tu tezu. Prvi kolektivni ugovor koji je potpisan na HŽ-u, sa č injavao je samo radno- pravni dio dok se oko pla ć a nije postiglo suglasje. Drugi kolektivni ugovor dobio je pored radno pravnog dijela i dio koji je definirao primanja, no taj kolektivni ugovor nisu potpisala dva sindikata koja su sudjelovala u pregovorima. Svoju pri č u o sindikalnim strategijama zapo č et ć u kod pregovaranja za tre ć i kolektivni ugovor gdje su se ve ć jasno vidjele razlike u vizijama budu ć nosti HŽ-a. Od po č etka pregovora po č ele su se sukobljavati dvije koncepcije. Sa jedne strane č etiri sindikata koji su zastupala jedinstveni kolektivni ugovor za tada još jedinstveno poduze ć e, a s druge strane dva sindikata koja su željela pregovarati zasebne kolektivne ugovore po tadašnjim organizacijskim jedinicama. Sindikat željezni č ara Hrvatske krenuo je u pripreme za kolektivne pregovore godinu dana ranije od njihovog po č etka žele ć i uravnotežiti prava radnika, pogotovo u primanjima, jer je bilo razvidno da pojedina radna mjesta i zanimanja nisu adekvatno pla ć ena. Svim sindikatima predložena je zajedni č ka platforma, no radi razli č itih koncepata koje sam spomenuo, umjesto da se postigne kompromis me đ u sindikatima i time osigura bolja pregovara č ka pozicija, došlo je do otvorenog sukoba. U takvim uvjetima najbolje što se moglo posti ć i bilo je produženje važenja kolektivnog ugovora. Ve ć je tad ministarstvu i poslovodstvu HŽ-a trebalo biti jasno da ć e pregovori za č etvrti kolektivni ugovor u uvjetima podijeljenog HŽ-a biti iznimno složeni i zahtjevni. No iz rezultata pregovora, vidljivo je da je podcijenjena situacija te da nisu razvijene dobre strategije. Mi u SŽH vidjeli smo priliku da u uvjetima podjele HŽ-a sa č inimo granski kolektivni ugovor, na na č in da sa jedinstvenim pregovara č kim timom svih sindikata sa pravom na kolektivno pregovaranja i svih novonastalih poduze ć a utvrdimo minimalne uvjete koji bi kasnije važili i za eventualne nove operatere. Takav pregovara č ki odbor mogao bi osigurati i da se ostvari naš cilj iz prethodnih kolektivnih pregovora tj. uravnoteženje primanja, pogotovo me đ u klju č nim zanimanjima izvršne službe. 15

Pou č eni iskustvima iz prijašnjih ugovora i uvidjevši da resorno ministarstvo kao vlasnik i poslodavci ne prepoznaju složenost problema, okrenuli smo se ka realnijoj varijanti zaštite interesa svojih č lanova odnosno pripremi kolektivnih ugovora za svako novonastalo poduze ć a posebno. Nadu za uspjeh u našim namjerama davala je i č injenica da su se kolektivni pregovori odvijali u predizborno vrijeme što je uvijek dobro vrijeme za sindikate koji žele izboriti ve ć a prava za svoje č lanove. Odmah moram re ć i da naša strategija nije po č ivala samo na poboljšanju prava radnika iz dosadašnjeg kolektivnog ugovora ve ć da smo kroz kolektivne pregovore željeli utjecati i na organizaciju i sistematizaciju u novonastalim poduze ć ima. Potpisivanjem Ugovora o zaštiti radnika od otkaza i zadržavanjem prava na poticajne otpremnine poslodavac i sindikati dobili su jedinstvenu priliku da ukoliko sklope kolektivne ugovore koji ć e jam č iti ekonomsko prihvatljivi rast cijene sata rada, osiguraju miran rad na organizaciji i sistematizaciji te na taj na č in osiguraju dugoro č an opstanak poduze ć a. Ukratko re č eno, uz adekvatno pove ć anje pla ć e radnici bi bili spremni prihvatiti pove ć anje obima posla, a eventualni višak radnika mogao bi se zbrinuti na socijalno prihvatljiv na č in kroz poticajne otpremnine ili ulaskom u Željezni č ki fond. 16

5. Rezultati sindikalnog djelovanja Iako ovo poglavlje nosi naziv rezultati sindikalnog djelovanja bilo bi pretenciozno i neto č no re ć i da je cjelokupan ishod procesa podjele HŽ-a rezultat sindikalnog djelovanja. Kao i u svemu u životu, tako je i proces podjele bio protkan djelovanjem razli č itih interesa. Nažalost, interesi koji su me đ u djelovali u procesu podjele HŽ-a nisu imali isti cilj, a posljedice po uspješnost poduze ć a i radnika se osje ć aju i danas. Kako smo ve ć konstatirali sindikati na HŽ-u bili su glede podjele jedinstveni samo prilikom davanja svoga pristanka na Zakon o podjeli. Spomenuli smo ve ć i sve manjkavosti Zakona o podjeli tako da je i krajnji rezultat uvelike plod tih č injenica. Ukratko re č eno provedbene mjere samog Zakona, kao plod razno raznih kompromisa, bile su jednako tako manjkave i kratkovidne kao i sam Zakon. Umjesto da se suzbija me đ usobna nezdrava konkurentnost novo nastalih poduze ć a i njihovih uprava, provedbene odluke su ih još potpirivale. Dok se je sa jedne strane propagirao integrirani holding i prihva ć ao model kojeg je zagovarao Sindikat željezni č ara Hrvatske tj. ustroj poduze ć a nastalih podjelom HŽ-a po uzoru na njema č ke željeznice(DB), s druge strane se takvo rješenje opstruiralo. U tom kontekstu moramo pratiti rezultate iz vremena neposredno nakon podjele i danas jer iako se radi o istoj vanjštini sadržaj se u mnogome razlikuje, ali nažalost rezultati su isti. Ustroj HŽ-a Ustroj HŽ-a neposredno nakon podjele Prema Zakonu o podjeli HŽ-a, registrirano je 5 novih poduze ć a: HŽ-Holding d.o.o, HŽ- Putni č ki prijevoz d.o.o, HŽ- Cargo d.o.o, HŽ- Infrastruktura d.o.o i HŽ-Vu č a vlakova d.o.o. 11 Taj ustroj funkcionira i danas no formalno pravni me đ u odnosi su razli č iti. Posebnom odlukom Vlade RH podijeljeni su i radnici č ime su se po č eli pokazivati prvi problemi. Naime, podjeli radnika nije prethodila podjela poslova me đ u poduze ć ima niti su poduze ć a sa č inile ugovore o obavljanju poslova jedni za druge što je stvorilo poprili č ni kaos u sustavu. HŽ-Holding d.o.o koji je trebao biti upravlja č ki holding integriranih poduze ć a registriran je sa mizernim temeljnim kapitalom, a kako nije bilo sklopljenih ugovora sa ostalim poduze ć ima o obavljanju poslova došle su u pitanje i isplate pla ć e radnicima koje su pripali u to poduze ć e. Tada i danas se moglo č uti od pojedinaca, nažalost i pojedinih sindikalnih kolega, da su svi radnici koji su pripali HŽ-Holdingu d.o.o tehnološki višak. Istodobno je formirana zajedni č ka uprava svih pet novonastalih društava u kojoj nije bilo predstavnika HŽ-Carga d.o.o, niti se znalo tko je predsjednik te i takve uprave. Odluke su se trebale donositi konsenzusom što je u uvjetima kad je jedna uprava željela biti važnija od druge bila nemogu ć a misija. Da u tom trenutku nema govora o integriranom holdingu dokazuje i č injenica da na HŽ Holding d.o.o nisu preneseni upravlja č ki udjeli tako da je skupština svih pet poduze ć a i nadalje Republika Hrvatska odnosno ministar. U posebno teškom položaju se našao HŽ-Cargo d.o.o koji je na osnovu zakonskih rješenja po kojima sva dugovanja i sva potraživanja, sada ve ć bivšeg HŽ-a, pripadaju poduze ć u HŽ-Vu č a vlakova d.o.o, ostao bez prihoda. Naime, uobi č ajeno je da korisnici prijevoza pla ć aju provozninu sa odgodom pla ć anja do devedeset dana, 11 Shematski prikaz HŽ-a nakon podjele nalazi se u Prilogu 1 17

tako da je provoznina za prijevoze izvršene i do tri mjeseca prije podjele sjela na ra č une HŽ-Vu č e vlakova d.o.o. umjesto na ra č un HŽ-Carga d.o.o. Uvidjevši da sistem ne može funkcionirati na na č in kako je to postavljeno, ministarstvo je, doduše sa velikim odmakom, i formalno pravno uredilo integrirani holding. Me đ utim, kako sam to više puta naglasio, promijenila se organizacijska forma, ali su posljedice nedefiniranih odnosa od po č etka, prisutne još uvijek. Tako i nadalje imamo više solista, nego igra č a koji su spremni podrediti se mom č adskoj igri. Da li je za to kriv trener ili igra č i ostaje, kao i u nogometu, vje č ito pitanje. Trenutno stanje organizacijskih struktura Trenutno stanje organizacijskih struktura formalno se poklapa sa prijedlozima koje je davao Sindikata željezni č ara Hrvatske. Nova Uprava društva HŽ-holding sada je sastavljena od sedam č lanova: • Predsjednik Uprave • Č lan uprave zadužen za financije • Č lan uprave zadužen za ljudske resurse • Č lan uprave – predsjednik Uprave HŽ- Vu č a vlakova d.o.o • Č lan uprave- predsjednik UpraveHŽ- Infrastruktura d.o.o • Č lan uprave- predsjednik Uprave HŽ- Putni č kog prijevoza d.o.o • Č lan uprave- predsjednik Uprave HŽ- Carga d.o.o Me đ utim, cilj koji smo željeli posti ć i ovakvim sastavom uprave i dalje nije ispunjen. Pogotovo što se ti č e financija i nabave gdje na niz naših pitanja koje su klju č ne za transparentnost i bolju financijsku politiku još uvijek nema odgovora. Moramo konstatirati da i dalje predsjednici uprave pojedinih poduze ć a pokušavaju zadržati što ve ć u autonomnost odlu č ivanje č esto ne vode ć i brigu o cjelokupnom sustavu. Što se ti č e ljudskih resursa, uspostavom Željezni č kog fonda uspostavila se neka vrsta kontrole nad novim zapošljavanjem. Nakon perioda kad se prijelaz radnika iz poduze ć e u poduze ć e tretirao kao novo zapošljavanje te je trebalo provoditi proceduru otkazivanja u jednom poduze ć u i ponovnog zaklju č ivanja ugovora o radu u drugom poduze ć u, ponovo se uspostavio meki prijelaz radnika izme đ u poduze ć a na osnovi suglasnosti zainteresiranih predsjednika uprave i č lana uprave HŽ-holdinga zaduženog za ljudske resurse. Sastav Uprava novoosnovanih društva Kao Sindikat predlagali smo uprave od ve ć eg broja č lanova što je na kraju i slu č aj u ve ć ini poduze ć a osim HŽ-Putni č kom prijevozu d.o.o i HŽ-Vu č i vlakova d.o.o. No problem koji se pojavljuje u praksi je da predsjednici uprava ne biraju svoj tim te da u mnogim slu č ajevima dolazi do tenzija me đ u č lanovima uprava. Takav na č in upravljanja dovodi do č este blokade donašanja pojedinih pa i banalnih odluka. Predstavnici radnika u nadzornim odborima Dogovorom resornog ministarstva i sindikata sa pravom na kolektivno pregovaranje u svim novonastalim poduze ć ima zastupljeni su predstavnici svih relevantnih sindikata koji djeluju u pojedinim poduze ć ima. Tako su u nadzornom odboru HŽ-Carga d.o.o i HŽ –Putni č kog prijevoza d.o.o koji broji svaki po pet č lanova NO, po dva su č lana predstavnici radnika(sindikata). U HŽ-Infrastrukturi i HŽ-Holdingu taj je omjer 4/3 u korist vlasnika, a u HŽ-Vu č i vlakova 2/1 u korist vlasnika. Iako je vidljivo da vlasnik i dalje ima u svim NO potrebnu ve ć inu za donašanje svih bitnih odluka pove ć ani broj č lanova NO od strane sindikat zasigurno je pridonio boljoj informiranost kao sindikata tako i ostalih č lanova NO. Ugovor o radno pravnoj zaštiti radnika od poslovno uvjetovanih otkaza U poglavlju''Sindikalne strategije'' govorili smo o potrebi zaštite radnike od otkaza i o aktivnostima koje smo poduzimali kako bi stvorili u č inkoviti model zbrinjavanja viška 18

radnika. U ovom poglavlju govorit ć emo o rezultatima naših strategija. Prvo i najvažnije je konstatirati č injenicu da u cijelom procesu restrukturiranja HŽ-a ni jedan radnik nije dobio otkaz kao tehnološki višak. Veliki uspjeh sindikalnog pokreta na HŽu je zasigurno ustroj Željezni č kog fonda. Smatram da bi zbrinjavanja viška radnika putem sli č nog modela bilo interesantno i primjenjivo rješenje i za ostale velike gospodarske subjekte koji moraju pro ć i proces smanjenja broja radnika te ć u mu pokloniti nešto više pažnje uz navo đ enje konkretnih uspjeha. Ustroj Željezni č kog fonda u nas je predvi đ en Ugovorom o radno pravnoj zaštiti radnika od poslovno uvjetovanih otkaza(dalje: Ugovor o zaštiti od otkaza) kojeg je Uprave HŽ Hrvatskih željeznica d.o.o 04. svibnja 2006. potpisao s pet sindikata, s pravom na kolektivno pregovaranje te je kao takav postao ste č eno pravo i nakon podjele HŽ-a. Uvrštavanjem Ugovoru o zaštiti od otkaza u kolektivne ugovore pojedinih novonastalih poduze ć a dana mu je dodatna pravna snaga. Aneksom Ugovoru sklopljen 31. srpnja 2007. godine primjena Ugovora proširena je u dijelu koji se odnosi na Željezni č ki fond i to na zbrinjavanje viška radnika ovisnih društava u 100% vlasništvu društava HŽ-a te je time obuhva ć en cijeli željezni č ki sustav. Sklopljeni Ugovor o radno pravnoj zaštiti radnika od poslovno uvjetovanih otkaza jam č i ƒ ƒ trogodišnju zaštitu od otkaza; definiranje jasnih uvjeta na temelju kojih radnici uop ć e mogu postati tehnološkim viškom; ƒ osnivanje Željezni č kog fonda kao posebne organizacijske jedinice unutar HŽHoldinga,. Ugovor obvezuje poslodavca da, prije nego izradi listu tehnološkog viška, poduzme mjere kojima bi se višak radnika anulirao ili smanjio. Tek nakon poduzetih mjera, poslodavac može sa č initi listu tehnološkog viška. Radnici koji se na đ u na listi viška mogu odabrati: uklju č ivanje u Željezni č ki fond ili otpremninu predvi đ enu kolektivnim ugovorom. Tu valja napomenuti da odabir ovisi jedino i isklju č ivo o radniku koji mora procijeniti što je za njega povoljnije. Ukoliko se radnik odlu č i za Željezni č ki fond, tri godine uživa zaštitu od otkaza, te zadržava pla ć u iz Ugovora o radu Mišljenja sam da je za Poslodavca i za radnike koji imaju malo radnog staža daleko isplativije uklju č ivanje u Željezni č ki fond koji nudi mogu ć nosti dokvalifikacije i prekvalifikacije nego odlazak s poticajnim mjerama u sigurnu nezaposlenost. Uloga i zada ć e Željezni č kog fonda • preuzimanje brige o svim radnicima iz novonastalih društava koji su postali tehnološki višak, • traženje posla za radnike koji su proglašeni tehnološkim viškom unutar svih novonastalih društava, • davanje suglasnosti za novo zapošljavanje za sva Društva, • organiziranje prekvalifikacije i dokvalifikacije za sva Društva HŽ Holdinga na teret Željezni č kog fonda • ispunjavanje preuzetih obaveza iz aneksa ugovora, • redovito izvještavanje Poslodavca koji je radnika proglasio tehnološkim viškom o statusu radnika, • prikupljanje potreba za radnicima u svim društvima HŽ Holdinga. Željezni č ki fond Sam rad željezni č kog fonda reguliran je Pravilnik o radu Željezni č kog fonda, te njegovim izmjenama i dopunama. Radom fonda rukovodi Ravnatelj Željezni č kog fonda, dok cjelokupni rad nadzire i usmjerava Savjet Željezni č kog fonda sa č injen od 11 č lanova, direktora ljudskih resursa novoosnovanih poduze ć a i šest sindikata 19

potpisnika Ugovora o zaštiti radnika. Sukladno utvr đ enoj nadležnosti Savjet ŽF-a na svojim sjednicama odlu č uje: o davanju ili uskrati suglasnosti na novo zapošljavanje na odre đ eno ili neodre đ eno vrijeme(obveza podnošenja zahtjeva od strane svih društava u sustavu HŽ), o dobrovoljnom izlasku radnika i o privremenom rasporedu radnika iz ŽF, o provedbi internih natje č aja za popunu radnih mjesta… U godinu dana svojeg postojanja Željezni č ki fond opravdao je svoje postojanje pogotovo imaju ć i u vidu č injenicu da Savjet ŽF kontrolira svako zapošljavanje u društvima HŽ.holdinga i ovisnim društvima o č emu svjedo č e i podatci o broju radnika koji su ponovno iz ŽF-a uklju č eni u proces rada. Radnici uklju č eni u Željezni č ki fond Željezni č ki fond zapo č eo je s radom 2. listopada 2007. godine te je do sad preuzeo ukupno 105 radnika s time da su dvije radnice s odgodom ulaska u ŽF sklopile ugovor o radu na neodre đ eno vrijeme i prije nego su formalno ušle u Fond. Nakon ulaska u ŽF dobrovoljno su iz njega izašla 3 radnika, uz isplatu pripadaju ć e pla ć e, a 2 radnika su sklopila ugovore o radu na neodre đ eno vrijeme u ovisnim društvima HŽ. Tako da je u Fondu na dan 31. kolovoza 2008. godine bilo 98 radnika. Pored toga su radnici iz fonda privremeno raspore đ ivani u neko od društava u sustavu HŽ(društva matice, ovisna društva) do 31. kolovoza 2008. godine: 33 radnika, s time da su od toga broja 2 radnika, nakon privremenog rasporeda, preuzela navedena ovisna društva. Privremeni rasporedi su pretežno na rok od 6 mjeseci. Željezni č ki fond financira se iz sredstava Državnog prora č una, a svojim je poslovanjem za godinu dana uštedio cca., 1,5 mil. kuna. Moram ista ć i i č injenicu da je pored radnika PZZ- inženjeringa i ŽU-a, samo HŽ-Vu č a vlakova d.o.o uspjela izlu č iti tehnološki višak. Izlu č ivanjem tehnološkog viška radnika u ostalim društava HŽ-holdinga potreba za ŽF-om bit ć e još i ve ć a. Za dugoro č no zbrinjavanje radnika uklju č enih u ŽF iznimno je bitno izrada dugoro č ne potrebe za radnom snagom kako bi se mogao pokrenuti proces ciljane prekvalifikacije i dokvalifikacije radnika koji se nalaze u ŽF-u. Kolektivni ugovori U poglavlju''Sindikalne strategije'' pokušali smo ukratko objasniti globalne pretpostavke i ciljeve kolektivnog pregovaranja. Jasno je da i kad govorimo o rezultatima kolektivnih pregovora ne ć emo mo ć i u č i u detalje, ve ć ć emo se i dalje držati op ć e razine. Krenimo najprije sa č injenicama: svako novonastalo poduze ć e ima sklopljeni kolektivni ugovor, sada ve ć i nekoliko aneksa kolektivnim ugovorima, sa pravima koja su premašila sva o č ekivanja. Pove ć anja mase za pla ć e kre ć u se izme đ u 12% i 19% te dolazimo do šokantnih podataka da su pojedinim radnim mjestima pla ć e rasle za nevjerojatne postotke: 50% pa i više posto. Isto je tako č injenica da se tek aneksima kolektivnih ugovora uspjela uspostaviti kakva takva ravnoteža me đ u primanjima istih ili usporedivih zanimanja u razli č itim novonastalim poduze ć ima. Moram konstatirati i č injenicu da se na po č etku sve odvijalo kako smo mi u SŽH i planirali. Krenuli smo u kolektivne pregovore najprije u HŽ-Cargu d.o.o i HŽPutni č kom prijevozu d.o.o. U oba smo poduze ć a uspjeli, doduše uz velike napore, nametnuti naše prijedloge te uspostaviti konsenzus sa ostalim sindikatima koji su sa nama sudjelovali u pregovorima. Poslije zajedni č ke najave štrajka sva tri sindikata u HŽ-Cargu d.o.o uspjeli smo dokazati sindikalno jedinstvo i primorati poslodavca i resorno ministarstvo da u ve ć ini ispuni naša traženja. Izme đ u ostalog dogovorena je pove ć anje mase pla ć e od 4%+2% za 2008 godinu i isto tako za 2009. 4% pove ć anje mase pla ć e bilo je namijenjeno ve ć em broju radnika radi uskla đ ivanja neravnomjernosti u primanjima. Takva formula postigla se i u HŽ- Putni č kom prijevozu, a resorni ministar je obavezao sva ostala poduze ć a da se uklope u 6% 20

pove ć anja mase pla ć a. Do trenutka potpisivanja kolektivnog ugovora u HŽInfrastrukturi d.o.o sve je izgledalo bajno te smo o č ekivali da ć e se kona č no fokus maknuti sa troška pla ć a i radnika te da ć e se uprave novonastalih poduze ć a po č eti baviti problemima i troškovima koji daleko više optere ć uju poduze ć a. No, kada je kolektivni ugovor u HŽ-Infrastrukturi probio sve dotadašnje plafone bilo je razvidno da od toga ne ć e biti ništa. Ve ć a prava postignuta u HŽ-Infrastrukturi i nerazmjer me đ u primanjima kako u samoj HŽ- Infrastrukturi ponukali su najprije Sindikat strojovo đ a Hrvatske i HŽ-Vu č u vlakova da traži aneks ve ć sklopljenom ugovoru te da pove ć ava ve ć ionako velika primanja, što je pak uzrokovalo domino efekt u svim ostalim poduze ć ima. Rezultat svega je iznesen na po č etku ovog poglavlja te ga ne ć u ponavljati. Želji SŽH da uz pove ć ana prava dobijemo i organizaciju i sistematizaciju koja bi omogu ć ila da pove ć anje prava ne bude ujedno i labu đ i pjev i put bez povratka ostala je samo želja. Da ne bi bilo zabune smatram da je odli č no što su sindikati postigli veliko pove ć anje pla ć e i zadržali te unaprijedili prava iz radno pravnog dijela kolektivnog ugovora te podržavam tezu da izdvajanja za pla ć e radnika nisu glavni problem. Me đ utim, ostaje problem nerazmjera u primanju kako me đ u novonastalim poduze ć ima tako i unutar same HŽ-Infrastrukture kao najve ć eg poduze ć a. Takvo stanje stvari uzrok je stalnog nezadovoljstva, pa i radnika koji su najviše profitirali kolektivnim ugovorima, a poslodavcima omogu ć uje da umjesto da se bave smanjenjem ostalih troškova rješenje svih problema traže upravo u smanjenju pla ć a. 21

6. Nau č ene lekcije i pogled u budu ć nost Nau č ene lekcije U životu pa tako i u sindikalnom djelovanju dobro se s vremena na vrijeme okrenuti iza sebe i pokušati analizirati minule doga đ aje. Što je u č injeno dobro, što loše i što se u budu ć nosti da napraviti bolje. Kad bolje razmislim o vremenu i doga đ ajima koje smo opisivali u ovoj brošuri č ini mi se da bi ve ć inu strategija postavio na isti na č in kao što smo ih i mi u SŽH postavili. Pogotovo jer se one poklapaju sa onim što vjerujem. Treba č initi ono u što vjerujemo i što smatramo ispravnim. Jedini problem je što se č esto dešava da su naša vjerovanja i naša realnost nešto sasvim drugo. Naime, ja i danas vjerujem da je opcija jakog i integriranog holdinga u kojem sva poduze ć a koriste sinergiju jedno drugoga najbolja opcija i za radnike i za vlasnika pa samim time i za društvo. No realnost mi pokazuje da smo usprkos ''školski'' odra đ enog sindikalnog dijela posla, od jasno definiranih ciljeva, do formalnog ostvarenja tih ciljeva u strukturama poduze ć a i dalje svjetlosnim godinama daleko od stvarno integriranog holdinga. Sindikalne strategije trebaju uzeti u obzir realne mogu ć nosti Ako ne znate što napraviti, pitaj te nekog tko zna – nije sramota. I dalje nema definiranih ugovora me đ u poduze ć ima i nadalje se jedna uprava prema drugoj postavlja kao prema konkurenciji, a ne kao prema kolegama sa kojima moraju voditi prema istom cilju. Kolektivno pregovaranje u HŽ-Cargu d.o.o i HŽ-Putni č kom prijevozu d.o.o, od pripremnih materijala do najave štrajka tako đ er je primjer dobro odra đ enog sindikalnog posla, no ukupni rezultat sindikalnog kolektivnog pregovaranja uzevši u obzir sva poduze ć a nastala podjelom HŽ-a i dalje ostaje upitan. I najbolje strategije ovise o ljudima koji ih provode i o ljudima na koje djeluju. Burkhard je, neovisno o mojim promišljanjima, nau č ene lekcije sažeo u slijede ć e: • Izdvojili smo puno vremena da bismo spojili interese svih sindikata, koji su bili sudionici doga đ anja, ali nismo uspjeli. Trebali smo to č initi intenzivnije, te smo trebali po č eti ranije. Sa zajedni č kim smo interesima, koji su se razvili izme đ u sindikata, postigli puno, ali možda smo mogli posti ć i više. • Pokazalo se da smo intenzivno koristili naše kontakte s europskim sindikalnim pokretom, te sa sindikatima u drugim europskim državama. Takvi se zadaci ne mogu više savladati samo pomo ć u nacionalnih iskustava. Na taj smo na č in ve ć prije znali što nas o č ekuje kod restrukturiranja. • Pokazalo se da smo puno raspravljali s vanjskim savjetnicima i stru č njacima o detaljnim pitanjima. Podrazumijeva se da ljudi u sindikatu imaju dovoljno iskustva, ali koriste ć i iskustva drugih može se više spoznati. Naravno, ovdje je Europska akademija za promet (Europäische Verkehrsakademie – EVA) u Berlinu dobra adresa, ali postoje i druge organizacije. 22

Pogled u budu ć nost Svjetska ekonomska kriza pokazala je da se država ne smije povu ć i iz segmenata koji su bitni za cijelo društvo. Nije bitno tko proizvodi metle, ali je itekako bitno tko upravlja bankama, energijom i prometom. Zato mislim da treba u č initi slijede ć e: ¾ Država(ministarstvo) mora jasno re ć i što o č ekuje od željeznice. Naravno nakon šire rasprave koja bi bila ozakonjena u Hrvatskom saboru kao strategija razvoja željeznice. Č im prije to bolje. ¾ Nakon toga treba ostaviti starog ili postaviti novog predsjednika HŽ-Holdinga koji ć e imati jasne ovlasti postaviti ili smijeniti ostale predsjednike uprava (stare ili nove) poduze ć a nastalih podjelom HŽ-a. Predsjednici uprava trebaju imati pravo predlaganja svojih č lanova uprave, direktora… ¾ Nakon godinu dana vlasnik treba podvu ć i crtu i ako nema rezultata č elni ljudi baj, baj. Za uspjeh nagrada, za neuspjeh noga. Uprave prolaze, sindikati su ti koji ostaju, pa se tako trebaju i ponašati. ¾ Kolege č elnici sindikata: dugo ste u sindikatima i nema nikakvog razloga da kona č no ne definirate zajedni č ke ciljeve. Ako mora biti šest predsjednika neka ih bude, ali bar pušite u isti rog. Ako ste se umorili dajte šansu drugima (mla đ ima), vi i dalje možete biti direktori, savjetnici glavni koordinatori ili ve ć nešto. ¾ Sindikati imaju kristalnu kuglu za proricanje budu ć nosti. Ono što vam se dešava u EU desit ć e se sutra, prekosutra, za godinu dana… pa zato pogledajte u kuglu, jest neki put skupo, ali se isplati. Sindikat je po prirodi spora i troma organizacija tako da, ako krenemo na vrijeme, možda ne ć emo zakasniti. Na kraju da parafraziram uzre č icu predsjednika SŽH, Branka Kreša: Ne bojte se budu ć nosti i mene je strah. 23

7. Zahvale Ponajprije zahvaljujem Egonu Brinkmanu i Franku Hantkeu, prvome što je dao ideju za nastanak ove brošure, drugome što mi je ukazao povjerenje pristavši da FES izda ovu brošuru. Zahvaljujem Branku% Branku. Prvom, Branku Kreš što je sve ove godine imao povjerenje u moje prosudbe, a drugome, Branku Jakši ć u što je uvijek pronalazio vremena za prve lekture mojih tekstova. Ujedno im, unaprijed, č estitam na ponovnom izboru za predsjednika i glavnog tajnika Sindikata željezni č ara Hrvatske. Zahvaljujem i Alexanderu Kirschneru novoizabranom predsjedniku TRANSNETA na idejama koje sam nastojao preto č iti u stvarnost. Posebna zahvala mojim najvjernijim prijateljima i ujedno najve ć im kriti č arima: Darku, Josipu, Ivanu, Zoranu i još jednom Josipu. Na kraju ono najvažnije, zahvala mojim curama Andreji, Petri i Ivi – bez vas to ionako ne bi imalo smisla. U Berlinu 26. 11. 2008. 24

8. Prilog 25