EXEMPLES DE CONTROLE ET CAS PRATIQUES « La bonne gouvernance est le chemin le plus sûr pour en finir avec la pauvreté et soutenir le développement.» Kofi Annan. CHAPITRE 1: LE BUDGET PARTICIPATIF I. DEFINITION Le Budget Participatif(BP) permet aux citoyens d'influencer ou de prendre des décisions en matière de budgets publics, notamment de budgets communaux. Il résulte des processus de participation citoyenne que sont les assemblées ouvertes et périodiques, ainsi que des étapes de négociations directes avec le gouvernement. Le Budget participatif est né en 1988 à Porto Alegre(Brésil). Il a été initié par le Parti des Travailleurs quand celui-ci a remporté les élections. Le Budget Participatif a été conçu comme un instrument de choix politique qui permet à la population et au pouvoir politique de se concerter sur le type de recettes, c'est à dire d'impôts, et par là, dans la réalité d'opérer un certain réajustement des richesses. Le Budget Participatif attenue ainsi le pouvoir d'une élite bureaucratique. Il fait émerger une société civile qui arrive ainsi à occuper des espaces qui auparavant lui étaient interdits. II. FONCTIONNEMENT De façon générale, le processus de Budget participat if s’articule autour de sept points:  La préparation(mise en place des acteurs);  L’organisation de forum pour les populations de base;  La désignation de délégués et l’organisation d’un forum à leur profit;  L’organisation d’un forum communautaire pour i dentifier les grandes orientations du budget;  La validation des choix(priorités retenues) par les délégués;  Le vote et l’exécution du budget; 23

 Le suivi de l’exécution du budget. L’expérience de Porto alegre est considérée comme celle illustrant le mieux, le budget participatif. Aussi le fonctionnement de ce processus sera-t-il expliqué de façon détaillée. La ville, après discussion avec la population, a été divisée en 12 secteurs. De plus, à l'échelle de toute la ville, 5 commissions thématiques traitent des points suivants: transport et circulation; santé et assistance sociale; éducation; culture et loisirs; développement économique et fiscalité; organisation de la cité et développement urbain. Au cours de séances publiques, dans chacun des 12 secteurs et des 5 commissions thématiques, le maire présente l'état d'avancement des réalisations du plan d'investissement de l'année en cours. Ce plan fait l'objet d'une plaquette, dans laquelle tous les investissements prévus sont consignés et rangés par quartier, d'une manière clairement lisible pour tous. Ce document public est distribué à toutes les personnes présentes. Le maire distribue également un livre qui détermine, pour une année, les règles de fonctionnement du processus et les critères de priorité qui vont permettre de faire des choix dans le budget. Le maire est interpellé et doit rendre des comptes sur l'exécution du budget de l'année précédente. Au cours de cette séance, la population élit ses délégués à raison de 1 pour 10 personnes présentes. Ces délégués constituent le forum des délégués. Le forum coordonne tout le processus de discussion avec la population pour dégager les thèmes prioritaires, les travaux à lancer, les services à développer. Du 15 mars à la fin mai, se déroule une étape intermédiaire pendant laquelle la population se réunit de manière indépendante par rapport à la mairie et hiérarchise sa demande de travaux et services. Le 2ème cycle commence début juin et se termine vers le 15 juillet. La mairie représente les grandes composantes des dépenses et les estimations des recettes de l'année à venir. Au cours de ces réunions, chaque secteur et chaque commission thématique élisent directement 2 conseillers titulaires et 2 suppléants au Conseil du Budget Participatif. Ces élus ont un mandat d'un an renouvelable une seule fois. A ce momentlà, la population qui a déjà décidé de ses priorités, délègue à ses conseillers, l'élaboration du budget public et du plan d'investissement de l'année suivante. Durant ce second cycle, les habitants de chaque secteur et les membres de chaque commission thématique transmettent à la mairie un document représentant les 4 priorités thématiques qu'ils ont identifiées parmi 8 thèmes possibles: assainissement de base, politique de l'habitat, voirie(revêtement, réseaux d'eau potable, réseaux d'eaux 24

pluviales), éducation, assistance sociale, santé, transports circulation, organisation de la ville. Chaque demande fait l'objet d'une note suivant son ordre de priorité. La demande de chaque secteur est informatisée par le Cabinet de la Planification, ventilée dans tous les services municipaux qui étudient la faisabilité technique, juridique et financière, et fait l'objet d'une note selon l'ordre de priorité qu'ont choisi les habitants. L'addition des notes des quatre priorités des secteurs donne lieu à une liste qui permet de dégager les premières priorités pour l'ensemble de la ville. On obtient ainsi un premier indicateur de planification pour l'imputation des ressources. Un deuxième indicateur est tiré de l'analyse des choix des commissions thématiques auxquels on ajoute les projets de grands travaux structurants en cours. On arrive ainsi au second indicateur de planification qui répond aux demandes de la base thématique de la ville. Le troisième indicateur de planification vient de la municipalité. Il faut en effet dégager les moyens nécessaires pour maintenir le niveau de prestations de services apportés à la population. Ce sont les dépenses incompressibles. A partir de ces trois indicateurs, le Cabinet de la Planification élabore la première matrice budgétaire qui est discutée dans l'assemblée financière de la commune en séance plénière de la" chambre législative". III. EXEMPLES DE PAYS QUI LE PRATIQUENT L a mise en œuvre de budgets participatifs s’est étendue à p lusieurs municipalités de par le monde. Ainsi, en 1992, l’on dénombrait 12 communes qui pratiquaient le Budget Participatif. Aujourd’hui, ce sont environ 200 communes qui le mettent en oeuvre. La majorité de ces expériences(85%) ont eu lieu au Brésil. Les autres expériences sur le continent ont lieu principalement au Pérou, en Equateur et en Bolivie. Quant à l'Europe, un certain nombre d'expériences commencent à voir le jour en Espagne, Italie, Belgique, France et Allemagne. En Afrique, on peut noter les exemples de Madagascar et du Sénégal. CHAPITRE 2: LE JURY CITOYEN I. DEFINITION Le Jury citoyen ou un panel de citoyens est une assemblée temporaire désignée par tirage au sort ou choisie par une autre méthode aléatoire(démarchage dans la rue, etc.) pour orienter certaines décisions politiques. • Les jurys de citoyens ont été mis en place en 2001 par le gouvernement de gauche de Berlin pour une période-test de deux ans. 25

• Les jurys ont été conçus sur la base d’un dispositif inventé dans les années 1970, les« cellules de planification» formées de citoyens tirés au sort. Ils s’insèrent aussi dans un mouvement global de modernisation de l’administration publique, introduit en Allemagne au début des années 1990. Ce mouvement vise, entre autre, la création de dispositifs de« proximité» de l’administration et l’implication des citoyens. • Les jurys constituent un élément de la politique de la ville allemande, commencé en 1999 avec le programme« ville sociale». Ils sont le symbole d’une tradition forte d’initiatives citoyennes à Berlin dont émanent le s principaux porteurs du projet. • Les jurys sont situés dans les dix-sept quartiers concernés par la politique de la ville et comprennent en général entre quinze et trente membres. Ils sont composés de deux types de participants: de simples citoyens, tirés au sort dans le registre des habitants, d’une part; des représentants des« forces vives» du quartier(parents d’élèves, associations diverses, commerçants, etc.), choisis par le management de quartier, d’autre part. • Les séances se déroulent entre deux fois par mois et une fois tous les deux mois et ne sont pas publiques. Les jurys décident des projets visant l’amélioration de leur quartier, déposés, au préalable, aussi bien par de simples citoyens que par des associations. Ils sont assistés dans leur travail par des managers de quartier (sorte de chargés de mission locaux dans le cadre de la politique ville sociale) qui ont la tâche d’animer le débat et de contrôler la mise en place des projets décidés par le jury. II. FONCTIONNEMENT Le but est de renforcer la participation citoyenne dans les processus politiques et/ou d'éclairer la prise de décision dans des situations complexes en consultant un échantillon de la population. Les panels de citoyens se distinguent par différentes procédures qui l'organisent: réunions de quartier, sondages délibératif, conférences de quartiers, fora thématiques, etc. Les séances se déroulent entre deux fois par mois et une fois tous les deux mois et ne sont pas publiques. Les jurys décident des projets visant l’amélioration de l eur quartier. Ces projets sont déposés, au préalable par de simples citoyens ou par des associations. Les jurys sont assistés dans leur travail par des managers de quartier(sorte de chargés de mission locaux dans le cadre de la politique ville sociale) qu i ont la tâche d’animer le débat et de contrôler la mise en place des projets. 26

III. EXEMPLES DE PAYS QUI LE PRATIQUENT Outre l’Allemagne, on note le Danemark, l’Espagne. En Afrique, on retiendra le Sénégal et le Mali. Au Mali, il s’agit de l’espace citoyen d’ interpellation démocratique(ECID). CHAPITRE 3: LE SUIVI EVALUATION PARTICIPATIF I. DEFINITION Le suivi évaluation participatif(SEP) est le processus par lequel les principaux acteurs (généralement les communautés à la base ou les bénéficiaires du programme) sont fortement impliquées dans la définition des objectifs du suivi évaluation, le choix des indicateurs, le choix et l’application des outils de collecte des info rmations, leur interprétation, l’identification et la mise en œuvre des actions de change ment nécessaires. II. FONCTIONNEMENT Les objectifs du suivi sont essentiellement ceux des populations. Le SEP s’appuie sur des critères/indicateurs choisis par les bénéficiaires eux-mêmes. Les outils et techniques sont conçus et appliqués par les bénéficiaires. Un accent particulier est mis sur la participation des groupes vulnérables. La mise en œuvre d’un SEP se déroule en sept étapes comme indiqué dans le graphique ci-dessous: Décider de mettre en place le système 1 Mettre en œuvre Identifier les 2 les actions de Gestion et acteurs 7 changement consolidation Définir les 3 du Attentes et Collecter et Système objectifs 6 analyser les SEP 5 4 données Choisir les méthodes et outils de collecte des informations Identifier les Critères et indicateurs 27

III. EXEMPLES DE PAYS QUI LE PRATIQUENT Le SEP est utilisé dans de nombreuses villes: Montévidéo(Uruguay), Barcelone (Espagne), Toronto(Canada), Bruxelles(Belgique), Belém(Pará, Brésil), Santo André (SP, Brésil), Aracaju(Sergipe, Brésil), Blumenau(SC, Brésil), Belo Horizonte(MG, Brésil) e Atibaia(SP, Brésil). CHAPITRE 4: LES EXPERIENCES DU CCAP EN AFRIQUE 33 I. BENIN L’observatoire de la société civile de l’ONG ALCER a organisé en décembre 2007, une opération de CCAP(sous forme de Suivi Evaluation Participatif) à la Mairie de Cotonou. Au terme du contrôle, des recommandations ont été faites à la Mairie. II. BURKINA-FASO 2.1. Les étapes du CDC CSLP L’expérience débute à partir de 2003.  La première étape est l’étape d’imprégnation qui a consisté à s’approprier les outils du CCAP. Dans ce contexte, les OSC réunie s au sein d’un réseau, avec l’appui de la coopération allemande, ont effectué un voyage d’études au Ghana pour s’inspirer de l’observatoire de PPTE mis en place dans ce pays.  La deuxième étape est la mise en place d’un cadre de concertation du CSLP.  La troisième étape est le renforcement des capacités des membres en matière de suivi évaluation et la définition d’une stratégie de suivi des réalisations au titre du CSLP. 2.2. Le fonctionnement du CDC CSLP Le CDC CSLP fonctionne ainsi:  Mise en place des organisations membres(focales) au nombre de treize; 33 Voir sur ce point, Siaka COULIBALY, le contrôle citoyen de l’action publique en Afrique , précité 28

 Ces OF installent des comités de suivi à la base(CSB) dans leurs villages d’intervention;  Les CSB sont formés et disposent de fiches de suivi où sont reportés toutes les réalisations publiques relevant du programme de lutte contre la pauvreté.  Les données sont collectées dans chaque village et sont rassemblées pour constituer la base du rapport annuel du CSLP. III. CAMEROUN Dans le cadre du CCAP, Une radio locale(la voix du paysan) a été créée en 1988. Cette ra dio constitue le canal par lequel l’ONG Service d’Appui aux Initiatives Locales de Développement(SAILD) a entrepris une grande campagne de sensibilisation sur la gestion des fonds générés par l’initiative PPTE(à laquelle le Cameroun est éligible). IV. GHANA En 2000, l’observatoire ghanéen des fonds PPTE(Ghana HIPC Watch) a été mis en place. L’Observatoire s’appuie sur des organisations focales(comités de suivi des fonds PPTE) chargées de suivre la réalisation des infrastructures prévues dans le document de stratégie de lutte contre la pauvreté. Les résultats des travaux de l’Observatoire font l’objet d’un plaidoyer auprès des Autorités. Il est bon de noter que des dysfonctionnements, au niveau de la mise en œuvre du programme PPTE, ont été corrigés grâce aux recommandations de l’Observatoire. V. MALI Dans certaines localités(Bancoumana, située à proximité de Bamako), il y a la possibilité de désigner, en dehors des conseillers municipaux, des délégués chargés de participer aux réunions du conseil municipa l et d’y donner leur avis. On note la mise en place d’une équipe du Suivi Evaluation Participatif(SEP). Par ailleurs, le Groupe de suivi budgétaire(GSB-Mali) a lancé, en mai 2013, un projet de CCAP intitulé« Projet d’appui aux initiatives de contrôle citoyen de l’action publique». Le projet vise principalement à renforcer la bonne gouvernance notamment à travers la culture de redevabilité de la gestion des ressources publiques. De façon spécifique, il vise à:  promouvoir la transparence budgétaire en particulier la participation de la société civile au processus budgétaire de l’Etat par le biais du renforcement des capacités; 29

 contribuer à l’amélioration de l’efficacité des dépenses par le canal de la redevabilité dans la gestion des ressources publiques;  lutter contre la corruption et l’impunité, et renforcer la gouvernance des finances publiques dans son ensemble. La mise en œuvre des principales activités est axée sur deux volets: un volet contrôle citoyen( études/recherches sur l’utilisation des subventions des secteurs agricoles et l’électricité des années 2010, 2011 et 2012; études/recherches sur l’utilisation des indemnisations foncières des années 2010, 2011 et 2012; évaluation de la mise en œuvre des recommandations de la loi de règlement 2008 dans les budgets d’Etat) et un volet renforcement des capacités(formation des organisations faîtières de la société civile et des médias sur le processus de préparation et d’exécution du budget d’Etat; formation, information et sensibilisation les O SC, médias sur le contenu des directives de l’UEMOA).; VI. NIGERIA En 2004, l’ONG International Action Aid a mis sur pied, le projet« accroître la participation citoyenne dans la gouvernance à travers une analyse des finances publiques». A travers ce projet, International Action Aid soutient un réseau de six organisations de la société civile dans leurs actions, notamment pour ce qui concerne le renforcement des capacités des groupes communautaires. A cette fin, deux ateliers de formation ont été organisés en direction des acteurs. Ces ateliers ont porté sur la revue littéraire et d’analyse budgétaire. VII. SENEGAL Un réseau CCAP a été mis en place en 2004. Depuis sa création, le réseau a organisé plusieurs activités, notamment:  L’organisation d’un atelier sur l’approche et les outils participatifs de Contrôle Citoyen de l’Action Publique;  La m ise en place de groupes d’apprentissage Acquis;  L’a pprofondissement de la réflexion sur le concept de contrôle citoyen;  L’i ntégration du concept dans des approches telles que le genre. Il est prévu de:  Consolider le s acquis à travers l’institutionnalisation de l’approche; 30

 Mettre en place des programmes pilotes pour une mise en application effective des outils CCAP dans trois secteurs clés: l’éducation, la santé et la décentralisation. CHAPITRE 5: LE CCAP EN COTE D’IVOIRE I. LA MISE EN ŒUVRE Le processus d’institutionnalisation du CCAP se met progressivement en place sur l’initiative de l’ONG Agir pour la démocratie, la justice et la liberté en Côte d’Ivoire(ADJL CI), grâce au financement de la Fondation Friedrich Ebert. Quatre activités majeures marquent ce processus. La première est l’organisation d’un atelier sur«le renforcement des capacités des Organisations de la société civile ivoirienne à l’exercice du contrôl e citoyen» organisé par l’ONG Agir pour la Démocratie, la Justice et la Liberté en Côte d’Ivoire(ADJLCI) en partenariat avec la Fondation FRIEDRICH EBERT Stiftung(FES), le 25 juin 2013. Seize Organisations de la Société Civile y ont pris part. Les travaux ont porté sur les thèmes suivants:« stratégie pour un CCAP efficace en Côte d’Ivoire» et« relations OSCs/Institutions; partenariat ou opposition». Globalement, les réflexions et échanges avaient pour objectif de suggérer quelques éléments d’une stratégie d’action, et formuler des recommandations en vue de l’élaboration d’un plan stratégique des OSCs en vue de l’exercice d’un CCAP efficace en Côte d’Ivoire. Il s’agissait également de définir les conditions d’un nouveau« pacte social» de collaboration Etat- OSCs pour l’effectivité du CCAP dans notre pays. La seconde activité est l’organisation d’un atelier de formation des formateurs. Cet atelier, organisé par ADJL- CI en partenariat avec FES, s’est déroulé du 31 juillet 2013 au 02 août 2013. La formation répond aux besoins de constituer un vivier de formateurs des membres des Organisations de la Société Civile sur le CCAP pour l’outiller afin qu’elle(la société civile) joue son rôle de contre-pouvoir par le contrôle de la gestion de la chose publique. La troisième activité est l’organisation d’un atelier de renforcement des capacités des professionnels des média. Cet atelier qui s’est déroulé du 29 octobre 2013 au 31 octobre 2013 a débouché sur la création d’un Réseau de Journalistes professionnels pour le CCAP(RJIP-CCAP). Les participants à cet atelier ont identifié une quarantaine de questions pouvant servir de porte d’entrée pour le déclenchement d’un CCAP en Côte d’Ivoire. 31

La quatrième activité est l’élaboration du présent guide pratique dont les objectifs ont été largement présentés en introduction. II. EXEMPLE PRATIQUE D’UN E SIMULATION DE CONTROLE EN COTE D’IVOIRE: LE PPTE I. La démarche:  Phase 1: identifier une porte d’entrée Comment choisir une porte d’entrée(ou une question pertinente)? Etape 1: Méthodologie pour le choix de la porte d’entrée  Elaborer les termes de référence du projet. Ces TDR seront transmis aux OSC membres du réseau et aux éventuels Partenaires techniques et financiers(PTF);  Réunion du réseau des OSC pour faire des propositions de thèmes. Ces propositions devront obéir à certains critères dont la pertinence, l’actualité, l’intérêt pour la p opulation(locale ou nationale);  Une fois les propositions recensées, il s’agira de les discuter, les analyser au regard des critères ci- dessus énumérés et de s’accorder sur un thème. Ce sera la porte d’entrée. Exemple de porte d’entrée: l’utilisation des Fonds PPTE. Explication du choix de cette question: La Côte d’Ivoire a atteint le point d’achèvement de l’initiative PPTE dep uis le 26 juin 2012. Elle a obtenu, ainsi, l’allègement de la moitié de la dette extérieure contractée auprès du FMI, de la Banque Mondiale et de la BAD. Les ressources générées par cet allègement devront être utilisées conformément aux prescriptions du Document Stratégique de Réduction de la Pauvreté(DSRP) et du Programme économique financier conclu entre la Côte d’Ivoire et le FMI et la Banque Mondiale. La société civile souhaite effectuer un contrôle de l’utilisation des fonds générés dans le cadre de l’initiative PPTE. L’objectif visé est de vérifier si la gestion des fonds se fait conformément aux principes de bonne gouvernance. Etape 2: recherche de partenaires techniques et financiers Le réseau devra, à ce niveau:  Identifier des partenaires techniques(Consultants, média, organisations internationales, etc.) 32

 préparer un budget prévisionnel au regard de toutes les activités(séminaires, sensibilisation, activité de terrain, documentation, bureautique, etc.) et  identifier d’éventuels bailleurs de fo nds(Partenaires au développement) pour la mobilisation des financements. N.B La capacité des OSC à mobiliser des financements sera le gage de la mise en œuvre du projet. C’est pourquoi, il est impératif que le réseau des OSC soit crédible. Ces partenaires financiers devront accompagner le réseau tout au long du projet. Etape 3: choix des critères et des outils de contrôle  Organisation d’un atelier d’identification et de validation des outils du contrôle: les outils du contrôle pourraient être: des so ndages et enquêtes réalisés auprès d’un échantillon cible; des enquêtes réalisées auprès des gestionnaires des fonds; l’organisation de débats publics; création d’émissions télévisées ou radiodiffusées sur le thème; les différentes méthodes d’identific ation et de collecte de l’information; les méthodes d’analyse de l’information, etc.;  Identification des critères de contrôle(l’on peut se référer aux critères énumérés par le Comité d’aide au Développement de l’OCDE que sont la pertinence, l’efficacité, l’efficience, la durabilité, l’impact;  Rédaction d’un manuel de procédures: Au terme de cet atelier, un manuel de procédures(indiquant les outils, les critères de contrôle, un guide d’entretien, une grille d’évaluation, une méthodologie du contrôl e) devra être élaboré et validé;  Désignation d’un comité chargé d’effectuer, sur le terrain, les activités r elevant du contrôle;  Organisation d’un atelier de formation des agents et personnes ressources chargés d’effectuer le contrôle sur la notion de PPTE; explication du manuel de procédures de contrôle, etc.;  Organisation d’ un séminaire de lancement: ce séminaire aura pour objectifs de mobiliser toutes les parties prenantes, de les sensibiliser sur le projet, d’expliquer la méthodologie et d’acquérir leu r adhésion effective au projet. N.B Il est nécessaire, pour cette étape d’associer étroitement les autorités publiques, gestionnaires de ces fonds et de les sensibiliser sur l’intérêt du contrôle. Leur adhésion effective est un facteur clé de réussite.  Phase 2: identification et collecte de l’information 33

Etape 1: identifier l’information Il s’agit d’envisager, de façon exhaustive, l’ensemble de la documentation nécessaire à la conduite du contrôle. L’on pourrait ainsi identifier: le DSRP; le Plan National de Développement; les différentes lettres d’intention; le programme économique et financier; les différents rapports de mise en œuvre du DSRP; les textes juridiques; les rapports des différentes missions(revues) de la Banque mondiale; De même, il faudra identifier des personnes ressources(personnes physiques et/ou morales) susceptibles de détenir l’information. Etape 2: collecter l’information Une fois identifiée, la documentation devra être recherchée. Il existe plusieurs sources dont: les média, la documentation du M inistère en charge de l’ Economie et des Finances, le Ministère en charge du Plan, la Délégation de la Banque Mondiale, la Délégation du FMI, l’Union européenne, le Ministère en charge de l’intérieur(la Direction Générale du Développement Local), le Ministère des infrastructures économiques, etc. N.B Pour cette phase, l’appui des média est indispensable, tout comme l’adhésion des institutions identifiées.  Phase 3: Analyse de l’information L’information collectée sera analysée par le réseau des OSC. S’il s’agit d’enquêtes, interviewes ou sondages réalisés, il importera de dépouiller les résultats, analyser les réponses et les interpréter. Quant aux autres formes de documentation(rapports de mise en œuvre) l’analyse devra consiste r à mesurer le degré de mise en œuvre des différents projets prévus par le DSRP. Exemple: si le DSRP et le PND ont prévu la construction d’une école et d’un centre de santé à Abobo Baoulé, les questions à examiner seront: le projet a-t-il réellement démarré? Les procédures du choix des prestataires ont-elles été transparentes(y a-t-il eu un appel d’offres par exemple?), les coûts sont-ils conformes au budget, les délais et les procédures de réalisation ont-ils été respectés? La population est-elle informée sur le PPTE et ses implications? Quel est son degré de participation? Quels sont les moyens d’accroître la participation de la population? Comment lui porter les informations relatives au PPTE? La construction de ces infrastructures aura-t-elle un impact certain sur la population(en termes d’amélioration des conditions de vie)? Quelles sont les difficultés rencontrées et les moyens d’y faire face?  Phase 4: Diffuser l’information 34

Etape 1: élaboration du rapport Le Comité chargé de la mise en œuvre du contrôle devra recenser toutes les informations et analyses dans un rapport. Globalement, le rapport devra:  situer le contexte, les objectifs et attentes du contrôle, la méthodologie utilisée et les difficultés rencontrées;  dresser un diagnostic exhaustif;  fournir des conclusions et recommandations. A ce niveau, les recommandations devront être assez précises et surtout, comporter les axes de changement de comportement, notamment des changements institutionnels.  Le rapport devra être rédigé de façon à être accessible à toutes les couches sociales. Etape 2: diffuser le rapport Le rapport devra être présenté et remis aux Autorités compétentes au cours d’une cérémonie solennelle. Par la suite, il faudra en faire la vulgarisation à travers des camp agnes médiatiques hardies, notamment l’organisation d’une émission sous forme de débat télévisé auquel le public participera.  Phase 5: négocier le changement Etape 1: mobiliser les énergies Il s’agira de mobiliser l’ensemble des partenaires, membres du réseau des OSC au cours d’un atelier de restitution du rapport. Cet atelier devra réfléchir sur les recommandations du rapport relatives aux changements de comportements préconisés. Ces changements concernent essentiellement l’amélioration de la gouver nance en matière de gestion des fonds PPTE. L’atelier pourrait déboucher sur un plaidoyer en faveur de la mise en place d’un observatoire de gestion des fonds PPTE. Ainsi, en mobilisant les partenaires techniques et financiers à travers des actions de lob bying, il conviendra d’amener le gouvernement à prendre un texte juridique(un décret de préférence) portant création, organisation et attributions de l’Observatoire ivoirien de la gestion des fonds PPTE(OI-PPTE). Dès lors, l’objectif final qui est d’ins titutionnaliser le contrôle aura été atteint. 35

N.B On remarquera que ce processus de contrôle, tel que présenté, s’apparente à un suivi évaluation participatif. 36

CONCLUSION En fin de compte, le contrôle citoyen de l’action publique, parce qu’il œuvre au développement du pays(en tant qu’outil de bonne gouvernance) est incontournable en Côte d’Ivoire. Pour que l’institutionnalisation du CCAP devienne une réalité tangible en Côte d’Ivoire, il est grand temps de sonner la mobilisation et la solidarité des OSC autour de cet important outil de gouvernance. Il est également temps que les pouvoirs publics acceptent le CCAP car, sans leur adhésion effective et totale au concept, toutes les initiatives prises dans ce sens auront une portée fortement limitée. Certes, les obstacles à une mise en œuvre efficiente de ce contrôle dans plusieurs pays africains sont nombreux, et la Côte d’Ivoire n’y échappera pas. Ces obstacles sont principalement:  La réticence à peine voilée de l’Administration et de s élus à se faire contrôler, voire à associer la population et société civile à la prise de décision;  La faiblesse du cadre juridique et institutionnel(peu contraignant en la matière)  Le manque de crédibilité des OSC souvent fortement politisées;  La faiblesse de la collaboration entre OSC souvent confrontées à des querelles de leadership;  La faible prise en compte des populations dans les activités des OSC en matière de gouvernance locale;  L’analphabétisme des populations et la faible prise en compte d u genre. Toutefois, il n’y a pas lieu de désespérer au regard des expériences réussies ailleurs en Afrique. Pour cela, il faut poursuivre patiemment et résolument la sensibilisation et le renforcement des capacités des acteurs(société civile, population, agents de l’Administration). Mais au- delà de la volonté politique, le principal facteur de réussite d’institutionnalisation du CCAP sera la capacité de mobilisation des financements. En dehors des financements des ONG internationales, l’on pourrait pousser l’ambition à envisager un financement public en reconnaissant le statut d’association d’utilité publique à un réseau d’OSC engagées dans le CCAP. Dès lors, les fonds générés devront« financer toute initiative citoyenne contribuant au débat public sur des enjeux d’intérêt commun(et non sur la base de l’intérêt d’un groupe), posés à l’échelle locale comme nationale. L’objectif est de soutenir la prise de parole citoyenne pour sa 37

contribution au débat démocratique, de permettre que se structure la parole de ceux qui ne l’ont pas, et d’ouvrir ainsi sur une construction conflictuelle de l’intérêt général 34 .» Rêvons ensemble d’une institutionnalisation du CCAP en Côte d’Ivoire car« Quand un seul homme rêve, ce n’est qu’un rêve, mais quand plusieurs hommes fo nt le même rêve, c’est le début d’une nouvelle réalité .»(Friedensreich Hundertwasser) 34 Marie Hélène BACQUE et Mohamed MECHMACHE, le pouvoir d’agir, rapport rédigé pour le ministre de la ville(France) en juillet 2013 38