Gro=DFbritannien - Modell f=FCr Europa? / von Klaus Funken.

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FES

Gro=DFbritannien - Modell f=FCr Europa? / von Klaus Funken. - [Electronic ed.]. - [Bonn], 1994. - 15 S. =3D 52 Kb,= Text . - (FES-Analyse)
Electronic ed.: Bonn: EDV-Stelle der FES, 1997

=A9 Friedrich-Ebert-Stiftung

Gro=DFbritannien ist seit Jahren das attraktivste Anlageland der Europ=E4ischen Union f=FCr Auslandsinvestitionen, 36% aller US-amerikanischen und 40% aller japanischen Europainvestitionen konzentrier= en sich im UK, 96 der 100 wichtigsten US-Firmen sind auf der Insel vertreten, = 20% des Anlageverm=F6gens stammen aus dem Ausland.

Der Wirtschaftsstandort Gro=DFbritannien wirbt mit niedrigsten Steuers=E4tzen f=FCr Unternehmen, weniger Umweltauflagen, radikaler Deregulierung, bescheidenen L=F6hnen, geringen Lohnnebenkosten und "domestizierten" Gewerkschaften. Britisches social dumping ka= nn zu Wettbewerbsverzerrungen in der Europ=E4ischen Union f=FChren.

Die gesamtwirtschaftliche Bilanz der Thatcher-Major-Regierungen ist denn= och unbefriedigend. Nur bei der Inflationsbek=E4mpfung gab es akzeptable Ergebnisse. Ein im europ=E4ischen Vergleich geringes Wirtschaftswachstum, hohe Arbeitslosigkeit und ein erhebliches Handelsbilanzdefizit bleiben Krisenherde.

Nach 14 Jahren Thatcher-Politik ist die Staatsquote gr=F6=DFer als zu Labourzeiten (ca. 45% des BSP), die Steuerbelastung und die Sozialausgaben = sind h=F6her als am Ende der letzten Labourregierung, das Haushaltsdefizit pro Kopf liegt deutlich =FCber dem europ=E4ischen Durchschnitt.

Zusammenfassung

"Britain is setting the agenda", verk=FCndete Premierminister John Major mi= t etwas gezwungenem Selbstbewu=DFtsein der eher ungl=E4ubigen britischen =D6ffentlichkeit nach einem Treffen europ=E4ischer Regierungschefs Ende des vergangenen Jahres. Er meinte damit, Europa m=FCsse sich nun auch einer Radikalreform nach dem Thatcher-Muster unterziehen, wenn es in dem neuen globalen Wirtschaftssystem mithalten wolle.

Die Bemerkung von John Major =FCberrascht auf den ersten Blick. Denn: di= e gesamtwirtschaftliche Bilanz des Thatcher-Jahrzehnts ist wenig beeindrucken= d: die Wachstumsraten der Wirtschaft blieben hinter den europ=E4ischen Mitbewerbern weiter zur=FCck, zwei Millionen Industriearbeitspl=E4tze gingen f=FCr immer verloren, der Erfolg bei der Inflationsbek=E4mpfung blieb zwiesp=E4ltig, die Steuerbelastung ist h=F6her als am Ende der Labour-Regierungszeit, die Ausgaben des Staates liegen h=F6her als je zuvor= , das Haushaltsdefizit pro Kopf ist deutlich h=F6her als im europ=E4ischen Durchschnitt.

Auf den zweiten Blick gibt die Bemerkung John Majors zu denken. Warum? Die Thatcher-Regierungen haben fr=FCher als andere in Europa erkannt, da=DF ein "Festung Europa"- Konzept keine befriedigenden Antworten auf die global= en Herausforderungen geben kann. Konsequent haben sie deshalb eine Politik verfolgt, die die Attraktivit=E4t des Standortes Gro=DFbritannien f=FCr ausl=E4ndische Investoren aus allen Teilen der Welt verbessert. In dem weltweiten Kampf um Kapitalanlagen ist Gro=DFbritannien dasjenige Land in Europa, das in den vergangenen 15 Jahren mit Abstand am meisten get= an hat, um Auslandskapital ins Land zu holen. Die Erfolge dieser Politik sind beachtlich: in den vergangenen f=FCnf Jahren kam fast ein F=FCnftel aller in Gro=DFbritannien get=E4tigten Investitionen aus dem Ausland. Inzwischen sind 20% des Anlageverm=F6gens auf der Insel in ausl=E4ndischem Besitz, vor f=FCnf Jahren waren es nur 13%. 40% der Unternehmen aus nicht EG-L=E4ndern, vornehmlich aus den USA und Japan, entscheiden sich f=FCr Gro=DFbritannien, wenn sie in Europa investieren wollen.

Allzu leichtfertig werden in Deutschland noch die Risiken f=FCr Wachstum un= d Besch=E4ftigung =FCbersehen, die sich aus dem japanischen Investment in Gro=DFbritannien - zumindest f=FCr bestimmte Branchen - in den neunziger Jahren ergeben. Gegen Ende des Jahrhunderts werden j=E4hrlich mindestens 1,2 Millionen Automobile aus japanischen Unternehmen in Europa v= om Band laufen, 80% davon werden in Gro=DFbritannien hergestellt. Schon heute ist Nissan Sunderland der gr=F6=DFte Autoexporteur des Landes. Aufgrund der Handelsrestriktionen auf den gr=F6=DFeren europ=E4ischen M=E4rkten wie Frankreich und Italien geht der Hauptteil der japanischen Automobilproduktion made in the UK auf den deutschen Markt.

Japanische Unternehmen haben aufgrund ihrer Unternehmenskultur gro=DFe Erfolge, wenn es darum geht, die Mitarbeiter f=FCr das Gesamtinteresse des Unternehmens zu mobilisieren. Diese besondere Art, mit der Belegschaft umzugehen, sie zu qualifizieren, sie zu motivieren, sie teilhaben zu lassen= an allen Dingen, die die Firma betreffen, das besondere Vertrauensverh=E4ltnis= , das die Beziehungen zwischen Personal und Managment auszeichnet, haben nich= t nur zu einer gro=DFen Arbeitszufriedenheit im Betrieb und zu einer immer st=E4rkeren Identifizierung der Arbeitnehmer mit dem Unternehmen gef=FChrt, sondern auch ganz wesentlich zu dem enormen Gesch=E4ftserfolg japanischer Firmen in Gro=DFbritannien beigetragen. Die meisten Arbeitnehmer und die Mehrzahl der Gewerkschafter, die in japanischen Transplants arbeiten, w=FCnschen sich Arbeitsbeziehungen wie in japanischen Betrieben auch f=FCr ihre Kollegen in britischen Unternehmen.

Doch diese Lektion haben weder die konservative Regierung noch die Mehrzahl= der britischen Unternehmensleitungen gelernt. W=E4hrend die Arbeitsbeziehungen in britischen Firmen immer noch stark von den tradierten Klassenstrukturen bestimmt werden, entwickelt sich aufgrund des steigenden Engagements ausl=E4ndischer Investoren eine Vielzahl von Unternehmenskulturen, die g=E4nzlich andersgeartete Methoden im Verh=E4ltnis von Personal und Management praktizieren. Dabei werden Human Resource Management Methoden ni= cht nur deshalb angewandt, weil sie arbeitnehmer- oder gar gewerkschaftsfreundl= ich sind, sondern auch, weil sie schlicht zu besseren Ergebnissen f=FChren. So wird der Erfolg vornehmlich japanischer Unternehmen in Gro=DFbritannien und Europa fr=FCher oder sp=E4ter auch die britischen Unternehmen zwingen, =FCber ihr Verh=E4ltnis zu ihren Arbeitnehmern und den Gewerkschaften neu nachzudenken. Es wird sich als gro=DFe Ironie der Geschichte erweisen, da=DF eine Regierung, die noch einmal das hohe Lied des ungez=FCgelten Kapitalismus gesungen hat, durch di= e Anziehung ausl=E4ndischer Investoren Arbeitsbeziehungen modernisiert und zukunftsorientierte Gewerkschaften hervorgebracht hat, obwohl das =FCberhaupt nicht in ihrer Absicht lag.

Wirtschaftsstandort Gro=DFbritannien - Modell f=FCr Europa?

"Britain is setting the agenda", verk=FCndete Premierminister John Major mit etwas gezwungenem Selbstbewu=DFtsein der eher ungl=E4ubigen britischen =D6ffentlichkeit nach einem Treffen europ=E4ischer Regierungschefs Ende des vergangenen Jahres. "Vainglorious", d=FCnkelhaft, prahlerisch, kommentierte die Financial Times den Versuch des gl=FCcklosen Premiers, sich als stage-director der Europ=E4ischen Union zu pr=E4sentieren.

Der Hintergrund der Bemerkung von John Major ist deutlich: Wenn die Staaten= der Europ=E4ischen Union in Zukunft nicht chancenlos im internationalen Wettbewerb zur=FCckfallen wollen, m=FC=DFten sie sich genau auf das einlassen, was Gro=DFbritannien seit Ende der siebziger Jahren begonnen habe, die Ver=E4nderung der Gesellschaft nach der Blaupause einer Thatcherite-Policy der achtziger Jahre:

- von "staatlicher Bevormundung" befreite M=E4rkte, auch Arbeitsm=E4rkte,

- Privatisierung nicht nur =F6ffentlicher Produktions- und Dienstleistungsunternehmen, sondern auch des sogenannten Kernbereichs staatlicher T=E4tigkeit,

- Deregulierung, Entb=FCrokratisierung, Entstaatlichung der Gesellschaft,

- weniger Umweltauflagen,

- weniger Arbeitsschutz, bescheidener K=FCndigungsschutz,

- m=F6glichst "gewerkschaftsfreie" Unternehmen,

- radikales Zur=FCckstutzen staatlicher Aufgaben mit Umkehr der Beweislast: der Staat hat zu rechtfertigen, warum er besser und preisg=FCnstiger Leistungen bereitstellen kann als die Privatwirtschaft,

- mehr Selbstverantwortung und mehr private Zukunftsvorsorge

- niedrige Steuern und Sozialabgaben,

- h=F6here Sparquoten, mehr Investitionen und h=F6here Wachstumsraten.

Am Ende des Jahrzehnts, so prognostizierte Finanzminister Kenneth Clarke, h= abe Gro=DFbritannien die modernste Wirtschaft Europas. Ver=E4chtlich spricht die der Konservativen Partei zuneigende Presse vom Sclerotic Europe,= das im internationalen Wettbewerb immmer mehr zur=FCckfalle. Gro=DFbritannien mit seinen geringen Arbeitskosten, hohen Wachstumsraten und hoher Produktivit=E4t werde zunehmend das kontinentale Europa der hohen Kosten und des geringen Wachstums mit G=FCtern und Dienstleistungen versorgen.

"While the rest of Europe lumbers itself with a fixed exchange-rate regi= me that threatens the same economic and social toll as the gold standard did i= n the 1930s, Britain should strike out to become the free-market beacon of a collectivist Continent, much as Hongkong is to China", tagtr=E4umte die konservative Sunday Times in einem R=FCckblick auf den "golden wednesday", den 16. September 1992, als die britische Regierung sich gezwungen sah, ihre Mitgliedschaft im EWS zu suspendieren, und das Pfund au= f den internationalen Geldm=E4rkten innerhalb weniger Stunden 15% seines Wertes einb=FC=DFte.

Man sollte die dezent chauvinistische Rhetorik aus dem konservativen Lager nicht als blo=DFen Ausdruck des britischen Inferiorit=E4tskomplexes abtun. Nach den langen Jahren des Niedergangs sehen viele schon den Silberstreif des Wiederaufstiegs am Horizont. Allerdings, so falsch, wie si= ch das in manchen Pamphleten der Oppositionsparteien ausnimmt, ist die Argumentation der Konservativen nicht.

Der weltweite Zusammenbruch des Kommunismus, das Ende der bipolaren Weltordnung, die Herausbildung eines wahrhaft globalen auf Wettbewerb basierenden Wirtschaftssystems und der Aufstieg der wirtschaftlichen Kraftzentren in Ostasien sind Herausforderungen, deren Intensit=E4t und Ausma=DF noch niemand so recht abzusch=E4tzen vermag. Auf jeden Fall ist in dieser neuen Weltordnung die Bedeutung nationalstaatlicher Politik arg geschrumpft. Nationale Alleing=E4nge in der Wirtschafts-, Finanz- und Sozialpolitik sind zu einem Anachronismus geworden, der gef=E4hrlich werden kann, wenn globale wirtschaftliche Entwicklungen mi=DFachtet werden.

In dieser immer mehr zusammenwachsenden Weltwirtschaft stehen Regionen und ganze L=E4nder miteinander im Wettbewerb. Es geht dabei um die Anziehung vo= n Finanzanlagen und Produktivkapital, um neue Produkte und moderne Produktionstechnologien, Forschungs- und Entwicklungspotentiale, um Infrastrukturen und Ausbildungssysteme. Letztendlich geht es um Kostenvorte= ile und um die Frage, wo diese am ehesten zu realisieren sind. Beantwortet werd= en m=FCssen dann etwa folgende Fragen:

- Wie schnell und einfach k=F6nnen Kapital investiert und Gewinne m=F6glichst risikofrei wieder tranferiert werden?

- Wie ist das Investitionsklima in einer Region oder einem Land?

- Wie steht die Bev=F6lkerung zu ausl=E4ndischen Investitionen?

- Wie sehen L=F6hne, Lohnnebenkosten, Steuern, Auflagen, Abgaben aus?

<= p> - Wie ist das Incentive-Paket des Staates, angefangen von den Investititonszusch=FCssen bis zu Schuleinrichtungen f=FCr Ausl=E4nder? Es geht um fremdenfreundliche Kommunalverwaltungen bis hin zur Bereitstellu= ng von Bibliotheken, Kulturzentren oder schlicht Golfpl=E4tzen.

Die Thatcher-Regierungen haben fr=FCher als andere in Europa erkannt, da=DF ein "Festung Europa"- Konzept keine befriedigenden Antworten auf die globalen Herausforderungen geben kann. Konsequent haben sie deshalb eine Politik verfolgt, die die Attraktivit=E4t des Standortes Gro=DFbritannien f=FCr ausl=E4ndische Investoren aus allen Teilen der Welt verbessert. In dem weltweiten Kampf um Kapitalanlagen ist Gro=DFbritannien dasjenige Land in Europa, das in den vergangenen 15 Jahren mit Abstand am meisten getan hat, um Auslandskapital ins Land zu holen.=

So wirbt denn auch die britische Regierung mit einem unternehmerfreundli= chen Investitionsklima, den niedrigsten Steuers=E4tzen f=FCr Unternehmen, bescheidenen L=F6hnen, geringen Lohnnebenkosten, mit "domestizierten" Gewerkschaften, den wenigsten Streiktagen. W=E4hrend die durchschnittliche Arbeitsstunde in der Industrie (L=F6hne und Personalnebenkosten) in Deutschland etwa 42 DM kostet, liegt sie in Gro=DFbritannien bei 23 DM. In Deutschland sind 86% der Lohnkosten Personalzusatzkosten, aber in Gro=DFbritannien nur 40%. Die Wochenarbeitszeit liegt bei =FCber 40 Stunden, der Jahresurlaub ist k=FCrzer, es gibt etwa nur die H=E4lfte der deutschen Feiertage. Verm=F6genssteuer und Gewerbesteuer sind auf der Insel unbekannt, die K=F6rperschaftssteuer liegt bei maximal 33%, die meisten Unternehmen mit einem Gewinn von bis zu 700.000 DM f=FChren nur 25% an den Fiskus ab.

"Sweatshop Economy": Der Fall Hoover

Aufsehen erregte im Februar 1993 die Entscheidung des amerikanischen Staubsaugerkonzerns Hoover, seine Produktionsst=E4tte im franz=F6sischen Dijon zu schlie=DFen und die Produktion in das schottische Cambuslang zu verlagern. Zwei Monate vor den franz=F6sischen Parlamentswahlen nahmen sich alle Parteien und selbstredend auch die Pariser Regierung mit Verve dieser Entscheidung an, die in politisch ruhigeren Zeiten vermutlich eher ein regionales Problem geblieben w=E4re.

Kaum Aufsehen erregte dagegen die =E4hnlich gelagerte Entscheidung des franz=F6sischen Elektronikmultis Thomson Consumer Electronics vom Jahr zuvor, der sein Tochterunternehmen Ferguson im s=FCdenglischen Gosport kurzerhand schlo=DF und damit 3000 Besch=E4ftigte auf die Stra=DFe setzte. Diese Entscheidung wurde Thomson Consumer Electronics im Vergleich = zum Kontinent erheblich leichter gemacht, da niemand auf sie Einflu=DF nahm und =FCberhaupt nehmen konnte - weder wurde die Regierung in London gefragt, noch wurden die Gewerkschaften unterrichtet. Hinzu kam, da=DF den Besch=E4ftigten in Gosport nur 7000 Pfund Abfindung gezahlt wurden gegen=FCber 47.000 Pfund, die das Unternehmen etwa in Spanien h=E4tte aufbringen m=FCssen. Es ist eben in Gro=DFbritannien nicht nur erheblich leichter als sonst in Europa, jemanden einzustellen, sondern auch viel leichter, jemanden wieder zu entlassen .

Die vieldiskutierten Verlagerungspl=E4ne des US-Multis Hoover machen jedoch auf ein Problem aufmerksam, das das Europa des einheitlichen Binnenmarktes = in Zukunft mehr besch=E4ftigen wird: das social dumping innerhalb der Europ=E4ischen Union. Die britische Regierung =FCbernimmt hier eine unr=FChmliche Vorreiterrolle. Mit der Mi=DFachtung sozialer Mindeststandards der Europ=E4ischen Union werden social dumping- und job poaching-Strategien der international operierenden Firmen geradezu herausgefordert.

Im Falle Hoover sieht die Entscheidungsgrundlage des Managements so aus: neben niedrigeren L=F6hnen und Lohnnebenkosten in Schottland verzichten die schottischen Arbeiter in den ersten beiden Jahren ihres Arbeitsvertrage= s auf Pensionsanspr=FCche und auf betriebliche Leistungen im Krankheitsfall. Dazu kommen begrenzte Arbeitsvertr=E4ge, freiwillige Beschr=E4nkung des Streikrechts, Einfrieren der L=F6hne im ersten Jahr ihrer Besch=E4ftigung, K=FCrzung bei =DCberstundenzahlungen, Flexibilisierung der Arbeitszeiten und Einwilligung von Video=FCberwachung in den Fabrikhallen. Einem solchen Angebot der schottischen Arbeiter vermochten die Besch=E4ftigten in Dijon nichts entgegenzusetzen, wie das Hoover Management lapidar feststellte.

Die konservative Regierung in London sieht sich mit dieser Entscheidung des Hoover Managements in ihrer Politik des social opt-out und des Sozialdumpin= gs best=E4tigt. Der konservative Parteichef Sir Norman Fowler sagte mit Hinwei= s auf die Hoover Entscheidung "it was because of John Major's stand agains= t the social chapter (des Maastricht Vertrages) that Britain was attracting more jobs, such as the transfer of work by Hoover from France to Scotland. The prediction by Jacques Delors, that Britain's opt-out would ma= ke it a paradise for foreign investment was coming true."

Kein Wunder, da=DF die konservative Regierung sich nahezu jedem sozialpolitischen Fortschritt widersetzt, der das Referenzgef=E4lle zwische= n Gro=DFbritannien und dem Kontinent verk=FCrzt. Insofern hat die britische Regierung gar kein Interesse, da=DF eine Thatcher-Politik auch in Europa umgesetzt wird.

Paradies f=FCr ausl=E4ndische Investoren

Die Erfolge dieser Politik sind beachtlich: in den vergangenen f=FCnf Jahren kam fast ein F=FCnftel aller in Gro=DFbritannien get=E4tigten Investitionen aus dem Ausland - =FCber 40 Mrd [[sterling]] von 220 Mrd [[sterling]]. Inzwischen sind 20% des Anlageverm=F6gens auf der Insel in ausl=E4ndischem Besitz, vor f=FCnf Jahren waren es nur 13%. 40% der Unternehmen aus nicht EG-L=E4ndern, vornehmlich aus den USA und Japan, entscheiden sich f=FCr Gro=DFbritannien, wenn sie in Europa investieren wollen. Ein Drittel aller Auslandsinvestitionen in der Europ=E4ischen Union wurden in Gro=DFbritannien get=E4tigt. 36% der US Investitionen und 40% aller japanischen Investitionen in Europa entfallen auf das United Kingdom.= Von den 100 wichtigsten US-Unternehmen haben 96 Tochtergesellschaften auf der Insel, die drei gro=DFen japanischen Automobilhersteller und die 10 wichtigsten japanischen Firmen der Unterhaltungselektronik produzieren hier.

Inzwischen sind 3500 US-Firmen, etwa 1000 deutsche und knapp 200 japanis= che Firmen im Vereinigten K=F6nigreich ans=E4ssig, die etwa 16% der gesamten Arbeitnehmerschaft besch=E4ftigen, 22% der Nettoproduktion des Landes erzeugen und 27% der Nettokapitalaufwendungen in Gro=DFbritannien erbringen. Bevorzugte Branchen sind die elektrotechnische und elektronische, die Automobil- und Nahrungsmittelindustrie sowie der Dienstleistungssektor. Der konservativen Regierung, die sich ihre subventio= ns- und interventionsfreie Wirtschaftspolitik zuguteh=E4lt, waren die 303 Ansiedlungsprojekte ausl=E4ndischer Investoren im letzten Jahr immerhin 100 Mio [[sterling]] an Regionalzusch=FCssen wert.

Deutsches Engagement

Etwa 1000 deutsche Firmen haben in der Vergangenheit den Weg auf die Insel gefunden, davon sind 730 Verkaufsniederlassungen sowie Dienstleistungsunternehmen, 270 sind Produktionsst=E4tten. Sie besch=E4ftigen etwa 100.000 Arbeitnehmer, weitere 120.000 Arbeitspl=E4tze sind in britischen Zulieferbetrieben indirekt von deutschen Investment abh=E4ngig. Von den 26,07 Mrd. DM, die deutsche Unternehmen seit 1952 in Gro=DFbritannien investiert haben, wurden allein 23,46 Mrd. DM in den achtziger Jahren get=E4tigt. Dies unterstreicht zum einen die Bedeutung Gro=DFbritanniens als viertwichtigsten Exportmarkt Deutschlands, es unterstreicht aber auch die Attraktivit=E4t des Produktionsstandortes Gro=DFbritannien f=FCr die deutsche Wirtschaft. Der spektakul=E4rste Fall in diesem Jahr war die milliardenschwere =DCbernahme des letzten britischen Automobilmassenherstellers Rover durch BMW.

Die japanische Herausforderung

Von den 75,69 Mrd. US$, die japanische Unternehmen in Europa bis Ende 19= 91 investiert hatten, entfielen 29,19 Mrd auf Gro=DFbritannien, das sind 40% aller japanischer Investitionen in Europa. Die Bundesrepublik lag mit 6,5 M= rd Dollar (=3D 9% aller japanischer Investitionen in Europa) nach den Niederla= nden und Luxemburg an vierter Stelle. Bei der Bedeutung Deutschlands als wichtigster japanischer Exportmarkt in Europa ein eher bescheidenes Ergebni= s.

Das Hauptengagement japanischer Unternehmen liegt im Finanz- und Dienstleistungssektor. Im verarbeitenden Gewerbe sind die elektrotechnische= und elektronische Industrie sowie - vor allem seit Toyota in Derbyshire eine Produktionsst=E4tte er=F6ffnet hat - der Automobilsektor Schwerpunkte des japanischen Engagements.

Im Dezember 1992 er=F6ffnete Toyota seine Produktionsanlagen in Derbyshire. Nach Nissan in Sunderland und Honda in Swindon ist dies der dritte japanisc= he Automobilriese, der Gro=DFbritannien als Sprungbrett f=FCr die weitere Durchdringung des europ=E4ischen Marktes nutzen wird. F=FCr Ende 1994 plant Toyota einen Aussto=DF von 100.000 Einheiten, f=FCr 1996 sind 200.000 vorgesehen. Mit 400.000 Einheiten von Nissan und 100.000 Einheiten = von Honda werden die drei in Gro=DFbritannien produzierenden japanischen Autohersteller Mitte der neunziger Jahre mit 700.000 Einheiten am Markt sei= n. F=FCr das Jahr 2000 sollen 1,2 Millionen japanische Autos in Europa f=FCr Europa produziert werden, davon allein 1 Mio in Gro=DFbritannien.

Die Bedingungen, die die japanischen Autohersteller in Gro=DFbritannien vorfinden, sind in der Tat verlockend. Als Nissan f=FCr sein Werk in Sunderland 500 Arbeitskr=E4fte suchte, meldeten sich 20.000 Bewerber, die nach intensiven Vorstellungsprozeduren ausgew=E4hlt wurden. Das Ergebnis de= s Auswahlverfahrens war eine olympiareife Belegschaft: jung, m=E4nnlich, hochmotiviert, hochqualifiert, ohne Ber=FChrung und ohne jede Erfahrung mit Gewerkschaften. Die L=F6hne, die Nissan zahlt, sind zwar h=F6her als im Vergleich zu denjenigen, die in der Region =FCblicherweise gezahlt werden, doch niedriger als in der europ=E4ischen Automobilindustrie. Zudem sind die Sozialabgaben im Vergleich zu den europ=E4ischen Wettbewerbern deutlich geringer. Diese Bedingungen erg=E4nzen sich mit den =FCberlegenen Fertigungstechniken der japanischen Autohersteller und ihren Managementmeth= oden zu einem erheblichen Wettbewerbsvorteil gegen=FCber den europ=E4ischen Mitkonkurrenten.

Inzwischen besch=E4ftigen Toyota, Nissan und Honda mehr als 12.000 Mitarbeiter direkt und 30.000 Arbeitskr=E4fte bei ihren Zulieferern. 1993 arbeiteten europaweit 195 Zulieferer allein f=FCr Nissan Sunderland mit einem Auftragsvolumen von 850 Mio Pfund. 80% der Komponenten f=FCr den Nissan-Kleinwagen Micra werden in Europa, vornehmlich in Gro=DFbritannien, hergestellt. Am Ende des Jahrhunderts, wenn Nissan, Toyota und Honda eine Million Autos in Gro=DFbritannien herstellen, werden die japanischen Transplants in Gro=DFbritannien mehr Autos produzieren als Ford, Rover, Vauxhall und Peugeot Talbot zusammen. Dann werden nicht mehr Importe das Hauptkontingent japanischer Autos in Europa ausmachen, sondern japanische A= utos made in the UK.

Angesichts der schwierigen Lage auf den Autom=E4rkten Europas und des Produktivit=E4tsvorsprungs japanischer Autohersteller wird sich der Wettbewerb in der europ=E4ischen Automobilindustrie dramatisch versch=E4rfen. So hat vor kurzem der Automobilindustrieforscher Professor Garel Rhys von der Cardiff Business School vorausgesagt, da=DF die europ=E4ische Autoindustrie sich "der vielleicht traumatischsten Konkurrenzperiode seit den zwanziger und drei=DFiger Jahren", als Ford und General Motors in Europa ihre Produktion aufnahmen, gegen=FCbersieht. F=FCr Gro=DFbritannien sieht er darin jedoch eine gro=DFe Chance: "We can become one of the most competitive motor manufacturing bases certainly in Europe and potentially in the world."

Im World Automotive Forecast Report vom Februar 1994 wird f=FCr Ende des Jahrhundert vorausgesagt, da=DF sich die PKW-Produktion in Gro=DFbritannien von 1,29 Mio Einheiten auf 2,19 Mio Einheiten fast verdoppeln wird, dagegen soll die deutsche Automobilproduktion nach dem tie= fen Einbruch 1993 und vermutlich auch 1994 bis zum Ende des Jahrhunderts erst wieder das Niveau vom Beginn der neunziger Jahre erreichen. Stagnieren soll= en auch die franz=F6sische und die japanische PKW-Produktion, allein die USA und vor allem Korea werden =E4hnlich erfolgreich sein wie Gro=DFbritannien. F=FCr Garel Rhys steht deshalb fest: "Without the Japanese, the British motor industry would gradually have disappeared in th= e sands, like our motorcycle industry".

Allzu leichtfertig werden in Deutschland noch die Risiken f=FCr Wachstum und Besch=E4ftigung =FCbersehen, die sich aus dem japanischen Investment in Gro=DFbritannien - zumindest f=FCr bestimmte Branchen - in den neunziger Jahren ergeben. Schon heute ist Nissan Sunderland der gr=F6=DFte Autoexporteur des Landes. Aufgrund der Handelsrestriktionen in den gr=F6=DFeren europ=E4ischen M=E4rkten wie Frankreich und Italien geht der Hauptteil der japanischen Automobilproduktion made in the = Uk auf den deutschen Markt: 80% der Exporte von Nissan Sunderland werden in Deutschland abgesetzt. So wundert sich denn auch die Branche, warum die dre= i Gro=DFen, Toyota, Nissan und Honda, f=FCr mindestens 1,2 Millionen Einheiten Produktionskapazit=E4ten in Europa aufbauen, wei=DF man doch, da=DF heute bereits =DCberkapazit=E4ten in einer Gr=F6=DFenordnung von 2 bis 4 Millionen Einheiten weltweit existieren. =DCberkapazit=E4ten, so hei=DFt es s=FCffisant in japanischen Automobilkreisen, sind vornehmlich ein Problem der schwachen Wettbewerber, nicht f=FCr diejenigen, die mit h=F6herer Qualit=E4t, annehmbaren Preisen, interessanten Finanzierungsangeboten und gutem Service ihren Marktanteil st=E4ndig erweitern k=F6nnen, wie japanische Unternehmen das tun.

Die Automobilbranche ist allerdings nur das spektakul=E4rste Beispiel der "Japanese Challenge made in the UK". In der elektrotechnischen und elektronischen Industrie liegt die Problematik =E4hnlich, wenn auch nicht ganz so dramatisch wie in der Automobilbranche, haben doch japanische Unternehmen ohnehin schon in den letzten zwanzig Jahren den Markt z.B in de= r Unterhaltungselektronik mehr oder weniger unter sich aufgeteilt.

Modernisierung der Arbeitsbeziehungen

Die einst =FCberm=E4chtig erscheinenden britischen Gewerkschaften sind w=E4hrend der Thatcherjahre bis an den Rand der Bedeutungslosigkeit gedr=E4ngt worden. Es ist h=E4ufig das Management selbst, das an starken Gewerkschaften und an kollektiv verhandelten Lohnabschl=FCssen interessiert ist, und es vorteilhaft findet, Vereinbarungen mit den Gewerkschaften =FCbe= r Arbeitssicherheit, Umweltschutz, Urlaubsregelungen u.a.m. abzuschlie=DFen. So kommt es nicht selten vor, da=DF die gegen die Gewerkschaften gerichteten gesetzlichen Rahmenbedingungen, die die konservative Regierung = im Laufe der letzten 14 Jahre geschaffen hat, vom Management britischer, vor a= llem aber ausl=E4ndischer Unternehmen gar nicht ausgesch=F6pft werden, weil sie an guten Beziehungen mit den Gewerkschaften interessiert sind.

Japanische Firmen verstehen es, mit ihrer Unternehmenskultur die Belegschaf= t f=FCr das Schicksal "ihres" Betriebs zu interessieren. So ist es dem Management japanischer Transplants erstaunlich oft gelungen, da=DF sich Arbeitnehmer mit ihrem Unternehmen in einem Ma=DFe identifizieren, wie dies in Europa unbekannt ist. Das ist sicherlich eine der gro=DFen Vorteile, die japanische Firmen gegen=FCber amerikanischen und europ=E4ischen erzielen. Konoke Matsushita, der Gr=FCndungsvater eines der gro=DFen japanischen Industriegiganten, hat dies einmal in eher unjapanischer Offenheit gegen=FCber amerikanischen Gesch=E4ftsleuten so ausgedr=FCckt: "We are going to win and the industrialised West is going to lose out. There is nothing you can do about it because the reasons for your failure are within yourselves. With your bosses doing the thinking while the workers wield the screwdrivers, you are convinced deep down that this it the right way to do business. For you the essence of management is getting the ideas out of the bosses and into the hands of labour. For us the core of the management is t= he art of mobilising and putting together the intellectual resources of all employees in the service of the firm."

Diese besondere japanische Art mit der Belegschaft umzugehen, sie zu qualifizieren, sie zu motivieren, sie teilhaben zu lassen an allen Dingen, = die die Firma betreffen, das besondere Vertrauensverh=E4ltnis, das die Beziehungen zwischen Personal und Managment auszeichnet, hat nicht nur zu e= iner gro=DFen Arbeitszufriedenheit im Betrieb und zu immer st=E4rkerer Identifizierung der Arbeitnehmer mit dem Unternehmen gef=FChrt, sondern auc= h ganz wesentlich zu dem enormen Gesch=E4ftserfolg japanischer Unternehmen in Gro=DFbritannien beigetragen.

So sind inzwischen die britischen Gewerkschaften, die vor 10 Jahren die Pol= itik der Regierung, japanisches Kapital ins Land zu locken, als Ausverkauf britischer Interessen gebrandmarkt hatten, zu begeisterten Verfechtern japanischer Human Resource Managment Methoden geworden. Die meisten Arbeitnehmer und die Mehrzahl der Gewerkschafter, die in japanischen Transplants arbeiten, w=FCnschen sich die in den japanischen Betrieben =FCblichen Arbeitsbeziehungen auch in britischen Firmen. Norman Willis, der ehemalige TUC Generalsekret=E4r, rief die Regierung auf, dem Beispiel japanischer Unternehmen, die in Gro=DFbritannien investieren, zu folgen, und endlich die Leistungen anzuerkennen, die Gewerkschaften zum Erfolg eine= s Unternehmens beisteuern. Die Tatsache, da=DF "Toyota have concluded an agreement with the Amalgamated Engineering Union, illustrates that they bel= ieve in partnership with the British Trade Union Movement, that they want to wor= k with us and not against us, and that they recognize the contribution a unio= n makes to sucess. I wish our government would learn the same obvious lesson."

Doch diese Lektion haben weder die konservative Regierung noch die Mehrzahl= der britischen Unternehmensleitungen gelernt. So hat Professor Neil Millward vo= m Policy Studies Institute k=FCrzlich in einer Studie festgestellt, da=DF "British industry and commerce are moving towards a situation in which m= ost employees are treated as a factor of production, rather than as human being= s, with hopes, aspirations and rights." Und weiter hei=DFt es: "It will soon be the case that few employees have any mechanism through which they c= an contribute to the operation of their workplace in a broader context than th= at of their own job. There is no sign that the shrinkage in the extent of trad= e union representation is being offset by a growth in other methods of representing non managering employees' interest or views."

W=E4hrend die Arbeitsbeziehungen in britischen Unternehmen immer noch stark von den tradierten Klassenstrukturen bestimmt werden, entwickelt sich aufgr= und des steigenden Engagements ausl=E4ndischer Investoren eine Vielzahl von Unternehmenskulturen, die g=E4nzlich andersgeartete Methoden im Verh=E4ltnis von Kapital und Arbeit praktizieren. Dabei werden Human Resource Management Methoden nicht deshalb angewandt, weil sie arbeitnehmer= - oder gar gewerkschaftsfreundlich sind, sondern schlicht, weil sie zu besser= en Ergebnissen f=FChren. Klassenstrukturen im Unternehmen konservieren, hei=DFt, im Wettbewerb zur=FCckfallen. Arbeitnehmer f=FCr das Gesamtinteresse des Unternehmens zu mobilisieren hei=DFt, mehr Engagement, mehr Wissen und h=F6here Produktivit=E4t. So wird der Erfolg japanischer Unternehmen in Gro=DFbritannien und Europa fr=FCher oder sp=E4ter auch die britischen Unternehmen zwingen, =FCber ihr Verh=E4ltnis zu ihren Arbeitnehmern und den Gewerkschaften neu nachzudenken= . Es wird sich als Ironie der Geschichte erweisen, da=DF eine Regierung, die noch einmal das hohe Lied des ungez=FCgelten Kapitalismus gesungen hat, durch die Anziehung ausl=E4ndischer Investoren Arbeitsbeziehungen modernisiert und zukunftsorientierte Gewerkschaften hervorgebracht hat, obw= ohl das =FCberhaupt nicht in ihrer Absicht lag.

Die gesamtwirtschaftliche Bilanz des Thatcherismus

Die Schaffung g=FCnstiger Investitionsbedingungen f=FCr in- und ausl=E4ndische Unternehmen ist sicherlich ein bedeutendes Ergebnis der Thatcher-Revolution, doch so rosig, wie es in den Hochglanzbrosch=FCren der britischen Regierung zu lesen steht, sieht die Gesamtbilanz der konservativen Wirtschafts- und Finanzpolitik nicht aus. Keines der gesamtwirtschaftlichen Ziele wurde in der vierzehnj=E4hrigen Regierungszeit der konservativen Regierung erreicht. Drei der vier Ziele des gesamtwirtschaftlichen Gleichgewichts wurden w=E4hrend aller Thatcher- und Major-Regierungen verfehlt: angemessenes Wirtschaftswachstum, hoher Besch=E4ftigungsstand und au=DFenwirtschaftliches Gleichgewicht. Nur die Inflationsrate blieb im Vergleich zu den Jahrzehnten zuvor auf einem annehmbaren Niveau. In den Kernbereichen der Thatcherpolitik - niedrige Steuerlast, geringere Staatsausgaben, ausgeglichener Staatshaushalt - ist d= ie Bilanz der vierzehn Jahre konservativer Regierung h=F6chst blamabel.

Niedergang der britischen Industrie

So wuchs die britische Wirtschaft von 1979 bis 1993 nur um 25% oder gera= de einmal 1,6% pro Jahr. In Frankreich nahm dagegen die Wirtschaft im glei= chen Zeitraum um 30% zu, in Westdeutschland um 33%, in den USA um 35% und in Jap= an sogar um 65%. Auch im historischen Vergleich schneiden die Thatcherjahre al= les andere als g=FCnstig ab: In den 14 Jahren vor Thatcher betrug der Anstieg des Bruttosozialprodukts 36%.

Ein ganz wesentlicher Grund f=FCr diese Entwicklung ist im Niedergang der britischen Industrie nach dem Zweiten Weltkrieg zu sehen, der auch w=E4hren= d der Thatcherjahre nicht aufgehalten werden konnte. Allein in den achtzig= er Jahren sank die Besch=E4ftigung im verarbeitenden Gewerbe von 6 Millionen auf 4 Millionen Arbeitnehmer.

Im verarbeitenden Gewerbe stieg zwar die Produktivit=E4t in den achtzige= r Jahren schneller als in jedem anderen Land der Europ=E4ischen Union, n=E4mlich um 4,7% im Jahresdurchschnitt, dies geschah jedoch prim=E4r aufgrund eines radikalen Kahlschlag bei den Belegschaften, nicht aufgrund e= iner Modernisierung des Produktivkapitals. So sind denn auch die Lohnst=FCckkosten in Gro=DFbritannien nach wie vor deutlich h=F6her als in den USA, in Japan, Deutschland oder Frankreich.

Die Deindustrialisierung und die nach wie vor geringe Leistungsf=E4higkeit der britischen Industrie insgesamt spiegeln sich deutlich in der Entwicklung der Handelsbilanz wider: in den achtziger Jahren verzeichnete Gro=DFbritannien ein permanentes Defizit in seiner Handelsbilanz, das auch nicht durch =DCbersch=FCsse in der Zahlungs- und Dienstleistungsbilanz ausgeglichen werden konnte. Selbst in der Rezession z= u Beginn der neunziger Jahren war die britische Industrie nicht in der Lage, = die einheimische Nachfrage zu befriedigen. So betrug das Handelsbilanzdefizit selbst noch im Rezessionsjahr 1992 13,8 Mrd. Pfund. Besonders gro=DF ist das Handelsdefizit in den Bereichen Automobilproduktion, Elektrotechnik und Elektronik, Computerindustrie und Bekleidung, d.h. in besonders kritischen Sektoren des verarbeitenden Gewerbes. Dem stehen Exporterfolge britischer Firmen im Bereich Luftfahrtindustrie, Maschinenbau, Pharma und Chemie gegen=FCber. Insgesamt hat sich also die Wettbewerbsposition der britischen Industrie in den achtziger Jahren weiter verschlechtert.

Staats- und Sozialquote h=F6her als unter Labour

Zun=E4chst einmal ist die Tatsache bemerkenswert, da=DF nach 14 Jahren Thatcherismus in Gro=DFbritannien die Staatsquote in diesem Jahr ca 45% des BSP ausmacht, im letzten Labour-Etatjahr 1979/80 betrug sie 44%, wenngleich= sie Mitte der siebziger Jahre bei fast 50% lag. Es war jedoch die Labour Regier= ung unter James Calleghan, die die Staatsquote von knapp 50% 1975 auf unter 44% 1979 zur=FCckgef=FChrt hatte. W=E4hrend der fr=FChen Thatcherjahre stieg dann die Staatsquote erneut auf knapp 48%, sank dann jedoch erheblich= auf unter 40% 1989, um dann wieder auf =FCber 45% 1993 anzusteigen.

F=FCr viele =FCberraschend mag die Feststellung sein, da=DF steigende Sozialausgaben die Hauptursache daf=FCr ist, da=DF die Staatst=E4tigkeit nicht so substantiell abgesenkt werden konnte, wie die Konservativen gerne behaupten. Die von der Regierung ver=F6ffentlichten Zahlen machen deutlich, da=DF Ende der achtziger Jahre - nach f=FCnf Jahren Wirtschaftswachstum - die Sozialquote h=F6her war als nach der Rezession 1979/80. Die Sozialausgaben waren preisbereinigt 1992/93 um 6= 5% h=F6her als 1978/79. Nominal haben sich die Sozialausgaben von 40 Mrd. Pfun= d 84/85 auf 79,2 Mrd. Pfund 92/93 fast verdoppelt.

Als erste wichtige Ursache f=FCr die hohe Sozialquote mu=DF zun=E4chst die hohe Arbeitslosigkeit genannt werden. Pro 100.000 Arbeitslose werden 345 Mio Pfund an zus=E4tzlichen Sozialleistungen f=E4llig: 45 Mio an direkter Arbeitslosenunterst=FCtzung und 300 Mio an indirekter Hilfe wie Einkommenssubventionen. Allein 949 Mio Pfund wu= rden 1992 aufgewandt, um =FCberschuldeten arbeitslosen Hausbesitzern bei ihren Annuit=E4ten zu helfen. Hinzu kommen die dem Staat entgangenen Steuer- und Beitragszahlungen der Arbeitslosen.

Doch der Anstieg der Sozialquote kann nur zu 25% mit Rezession und ausufernder Arbeitslosigkeit erkl=E4rt werden. Der gr=F6=DFere Teil ist strukturellen Ver=E4nderungen der Gesellschaft geschuldet: so ist z.B. die Zahl der =FCber 75-j=E4hrigen seit 1981 um 22% gestiegen, es gibt mehr Alleinerziehende, mehr Geld mu=DF f=FCr chronisch Kranke und Behinderte ausgegeben werden. Das Gesundheitssystem beansprucht heute 5,8% = des BSP, 1978/79 waren es nur 4,6%. Preisbereinigt ist das Gesundheitsbudget in= den letzten 14 Jahren um 56% gestiegen. Law and order Ausgaben stiegen im gleic= hen Zeitraum um 96%, die Ausgaben f=FCr =F6ffentlichen Transport um 28%, f=FCr Erziehung um 26%. Demgegen=FCber reichen die Ausgabenk=FCrzungen wie z.B. beim Wohnungsbau ( - 52%) und im Industrie- un= d Handelsressort ( - 37%) nicht aus, um die Steigerungen auszugleichen.

Fehlkonstruktion im Steuersystem

Die strukturellen Risiken sind zum anderen auf Fehlentscheidungen der Regie= rung bei der Reform des britischen Fiskalsystems zur=FCckzuf=FChren: die Steuerreformen der achtziger Jahre haben die Steuereinnahmen st=E4rker von den zyklischen Bewegungen der Konjunktur abh=E4ngig gemacht. Die Folge war, da=DF in den Boomjahren der zweiten H=E4lfte der achtziger Jahre zwar die Steuerquellen kr=E4ftig sprudelten, im umgekehrten Falle jedoch auch =FCberm=E4=DFig stark nachliessen. So stiegen die Einnahmen des Staates aus Unternehmenssteuern zwischen 84/85 und 88/89 j=E4hrlich im Durchschnitt um 25% und machten im Etatjahr 89/90 4% des BSP oder 21,5 Mrd [[sterling]] aus. Mit dem Konjunktureinbruch 1990 gingen jedoch die staatli= chen Einnahmen aus Unternehmenst=E4tigkeit drastisch zur=FCck: sie fielen von 18,26 Mrd Pfund im Etatjahr 91/92 auf ca 10 Mrd im Etatjahr 92/93.

Strukturelles Haushaltsdefizit

Gro=DFbritannien, das w=E4hrend der Thatcherjahre immer unter dem OECD-Durchschnitt bei der Aufnahme =F6ffentlicher Kredite - gemessen am BSP - lag, in den Fiskaljahren 1987/88 und 88/89 sogar einen Haushalts=FCberschu=DF von 14,7 Mrd Pfund erwirtschaftete und Staatsschulden zur=FCckzahlen konnte, wird im Fiskaljahr 1993/94 dreimal soviel Staatskredite aufnehmen m=FCssen wie der Durchschnitt der OECD-L=E4nder. Die OECD hat in ihrem j=FCngsten Gro=DFbritannien-Bericht darauf hingewiesen, da=DF nur 30% des Budgetungleichgewichts auf zyklische Faktoren zur=FCckzuf=FChren sei, 70% sei strukturell bedingt.

Die fast drei Jahre andauernde Rezession hat tiefe Spuren bei der Finanzier= ung staatlicher Aufgaben hinterlassen. Die Regierung sieht deshalb in der Reduzierung der staatlichen Kreditaufnahme ihre vornehmliche Aufgabe bei de= r Festlegung ihrer Finanz- und Haushaltspolitik f=FCr die kommenden Jahre. Bereits im M=E4rz 1993 hatte der damalige Finanzminister Norman Lamont die Einf=FChrung der Mehrwertsteuer auf den Energiekonsum angek=FCndigt: f=FCr April 1994 mit zun=E4chst 8%, ein Jahr sp=E4ter soll dann der volle Mehrwertsteuersatz von 17,5% erhoben werden. Hinzu kam die Einf=FChrung einer Versicherungssteuer in H=F6he von 1% der Vertragssumme.

Der neue Finanzminister Kenneth Clarke hat in seinem budget-statement Ende November 1993 weitere Steuer- und Geb=FChrenanhebungen angek=FCndigt: so soll eine Stra=DFengeb=FChr von 5 [[sterling]] pro Jahr einf=FChrt werden, Benzin und Diesel werden mit 3p pro Liter, die Zigarettenschachtel = und Sekt mit 11p bzw 4p belastet. Im Oktober 1994 wird eine Flughafensteuer von= 5 [[sterling]] pro Passagier aus Europa und 10 [[sterling]] pro Passagier von au=DFerhalb Europas eingef=FChrt. Die Freibetr=E4ge bei der Einkommenssteuer f=FCr Ehepaare werden ab 1995, die Beihilfen f=FCr in Not geratene Hausbesitzer werden 1995/96 gek=FCrzt. Die Arbeitslosenzahlungen werden von 12 auf 6 Monate gesenkt, und die Arbeitslosenunterst=FCtzung soll in eine Beihilfe f=FCr Arbeitsplatzsuchende umgewandelt werden. Zum Ausgleich f=FCr die 8 bzw 17,5 prozentige Anhebung der Energierechnung gew=E4hrt die Regierung bed=FCrftigen Haushalten Hilfen in H=F6he von 6 bis 7 [[sterling]] pro Woche ab 1994 und 7,5 [[sterling]] pro Woche ab November 1995.

Mit diesen Ma=DFnahmen hofft die Regierung, die staatliche Kreditaufnahme in diesem Fiskaljahr auf 38 Mrd [[sterling]] oder 5,5% des BSP zu beschr=E4nken und bis zum Ende des Jahrzehnts auf 2 Mrd [[sterling]] herunterzufahren. Hier d=FCrften allerdings Zweifel angebracht sein. Die strukturellen Risiken der Staatsfinanzierung sind mit diesem Paket keineswe= gs ausgeschaltet.

Tories als die Steuererh=F6hungspartei

Nichts hat die Konservative Partei in letzter Zeit mehr geschockt, als die Antwort des Staatsministers im Finanzministerium Stephen Dorell auf eine Parlamentsanfrage, der Durchschnittsb=FCrger Gro=DFbritanniens habe noch nie soviel Steuern ans Finanzamt abf=FChren m=FCssen wie zur Zeit. In den 14 Jahren Tory Regierung stiegen bei einer Durchschnittsfamilie die Einkommenssteuer und die Sozialabgaben von 20,9% auf 21,9%, die indirekten Steuern von 11,3% auf 13,1%. Dagegen sank die Steuerbelastung von Alleinlebenden von 42,5% auf 41,4%. Ganz besonders sind die unteren Einkommensbezieher, und davon wieder die mit Familie, von den gestiegenen Steuerlasten betroffen.

Doch die konservative Regierung ist entschlossen, weiter an der Steuerschra= ube zu drehen. Im Haushaltsjahr 1994/95 sind bereits Steueranhebungen von 8,4 M= rd [[sterling]] (=3D1,25% des BSP) vorgesehen, weitere 8 Mrd [[sterling]] an Extrasteuern werden ab dem Haushaltsjahr 1996/97 erhoben.

Der lapidare Kommentar von Finanzminister Kenneth Clarke zu den Zahlen aus seinem eigenen Ministerium: die =D6ffentlichkeit m=F6ge sich doch nicht so aufregen, unter einer Labour Regierung h=E4tten die B=FCrger mit erheblich st=E4rkeren Steueranhebungen zu rechnen; eine Behauptung, die schwer zu widerlegen ist, da Labour nun einmal nicht in Whitehall regiert. Tatsache ist jedoch, da=DF Premierminister John Major vor der Wahl im April 1992 versprochen hatte, da=DF eine konservative Regierung Jahr f=FCr Jahr die Steuern senken w=FCrde, was nachweislich falsch ist. Inwieweit Majors "Read my lips"-Desaster vom Wahlvolk wie in den USA abgestraft wird, bleibt abzuwarten. Die oppositionelle Labour Party bleibt der =D6ffentlichkeit allerdings bislang eine stringente Wirtschaft- und Finanzpolitik schuldig.

Undeutliche Labour-Positionen

Die Diskussion =FCber den wirtschafts- und finanzpolitischen Kurs der Labou= r Party ist umstritten: sie wirkt f=FCr viele Labour-Anh=E4nger zu sehr der Angebotspolitik der Konservativen nachempfunden, w=E4hrend die W=E4hler der Mitte und die =FCberwiegende Zahl der Kommentatoren in den Medien klare Konturen vermissen. Tats=E4chlich bleiben die wirtschafts- und finanzpolitischen Vorstellungen undeutlich.

Wie die Regierung hat auch die F=FChrung der Labour Party den Wechselkurs des Pfundes im EWS bis zum bitteren Ende verteidigt. Nach dem Ausscheiden Gro=DFbritannines aus dem EWS im September 1992 war eine Bewertung dieses doch bedeutsamen Vorganges und eine Einsch=E4tzung des zuk=FCnftigen geldpolitischen Kurses durch die Labour Party ausgeblieben. W=E4hrend sich die Regierung Schritt f=FCr Schritt aus dem Projekt einer einheitlichen europ=E4ischen W=E4hrung verabschiedet, wei=DF man bei der Labour Party nicht, woran man ist.

Die Labour F=FChrung mu=DFte auf ihrem letztj=E4hrigen Parteitag in Brighton ein wirtschafts-, sozial- und finanzpolitisches Programm akzeptier= en, das de facto ein Einschwenken auf die tradierte Labour Politik mit Forderun= gen nach Mindestlohn, Besch=E4ftigungsprogrammen, Staatseigentum in bestimmten "strategischen Sektoren" der Wirtschaft, wie dem Eisenbahnsystem, beinhalte= te. Gleichwohl konnte die Forderung des m=E4chtigen GMB Vorsitzenden John Edmonds nach einer Erh=F6hung der Nettokreditaufnahme um weitere 10 Milliarden Pfund als eine aus der Luft gegriffene Ziffer abfewiesen werden.= Bei einer Nettokreditaufnahme von ca 50 Mrd [[sterling]] in 1993 eine in der Ta= t k=FChne Forderung, sie zeigt jedoch den schwierigen Weg, den die Labour Party in der Wirtschafts- und Finanzpolitik noch vor sich hat.

Is Britain setting the agenda for Europe?

Die Frage, ob Europa eine Thatcher-Revolution bevorsteht, ist nicht so leic= ht zu beantworten. Die gesamtwirtschaftliche Bilanz des Thatcher-Jahrzehnts is= t wenig beeindruckend: die Wachstumsraten der Wirtschaft blieben hinter den europ=E4ischen Mitbewerbern weiter zur=FCck, zwei Millionen Industriearbeitspl=E4tze gingen f=FCr immer verloren, der Erfolg bei der Inflationsbek=E4mpfung blieb zwiesp=E4ltig, die Steuerbelastung ist h=F6her als am Ende der Labour-Regierungszeit, die Ausgaben des Staates erklommen immer neue Rekordh=F6hen und liegen h=F6her als je zuvor, das Haushaltsdefizit pro Kopf ist deutlich h=F6her als im europ=E4ischen Durchschnitt.

Dieser gesamtwirtschaftlich wenig befriedigenden Bilanz stehen Erfolge bei = der Schaffung eines positiven Investitionsklimas gegen=FCber, die sich in der beeindruckenden Zahl ausl=E4ndischer Unternehmensgr=FCndungen in Gro=DFbritannien niederschlagen. Dieser Erfolg der Thatcher-Revolution ist zwischenzeitlich bei allen - Regierung wie Opposition, Gewerkschaften wie Unternehmensverb=E4nden - unbestitten. Deregulierung und Privatisierung, di= e weder inner- noch au=DFerhalb Gro=DFbritanniens ernsthaft mehr infragegestellt werden, auch wenn =FCber ideologisch motivierte =DCbertreibungen sicherlich mit Recht gestritten werden kann, haben ganz wesentlich zu diesem Ergebnis beigetragen. So ist Gro=DFbritannien in den achtziger Jahren nicht nur ein Paradies f=FCr ausl=E4ndische Investoren in Europa geworden, sondern auch ein Experimentierfeld unterschiedlicher Unternehmenskulturen, woraus sich durch die =DCberlegenheit der einen gegen=FCber der anderen spill-over Effekte ergeben, die auf lange Frist die produktive Basis des Landes insgesamt positiv beeinflussen werden. Dies ist freilich noch Zukunftsmusik, doch in diesem Punkt zumindest hat Premiermini= ster John Major recht mit seiner Bemerkung "Britain is setting the agenda for Europe".

=A9 Friedrich Ebert Stiftung | t= echnical support | net edition=20 fes-library | M=E4rz 1998 =20

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