Fit f=FCr Markt und Wettbewerb : Anmerkungen zur Verwaltungsreform / Thomas Stumpf. - [Electronic ed.]. - Bonn, 2000. - 18 S. =3D 51 Kb, Text . - (FES-Analyse : Verwaltungspolitik) Electronic ed.: Bonn : FES Library, 2001 =A9 Friedrich-Ebert-Stif= tung

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FES

Fit f=FCr Markt und Wettbewerb : Anmerkungen zur Verwaltungsreform / Thomas Stumpf. - [Electronic ed.]. - Bonn, 2000. - 18 S. =3D 51 Kb, Text . - (FES-Analyse : Verwaltungspolitik)
Electronic ed.: Bonn : FES Library, 2001

=A9 Friedrich-Ebert-Stiftung

=3D"INHALT"

W=E4hrend die Botschaft, dass auch die deutsche Verwaltung reformf=E4hig= sei, sich langsam von den Kommunen (=84Neue Steuerungsmodell" der Kommuna= len Gemeinschaftsstelle, KGSt) =FCber die L=E4nder (Baden-W=FCrttemberg: = =84Verwaltung 2000") bis hin zur Bundesregierung (Modernisierung der =F6ffe= ntlichen Verwaltung als Faktor f=FCr den Standort Deutschland: =84Schlanker= Staat", unter Rot-Gr=FCn: =84Aktivierender Staat") durchsetzte, macht sich= bei den Initiatoren schon wieder Ern=FCchterung und zum Teil auch Resignat= ion breit.

Die Verwaltungsreform wird von vielen lediglich als eine Fortsetz= ung technokratischer Methoden zu Sicherung von Sparhaushalten bzw. personal= wirtschaftlicher Rationalisierungsma=DFnahmen erlebt.

Die Euphorie und das Tempo der ersten Reformans=E4tze sind verflogen= . Mag sein, dass alle Beteiligten durch diesen Prozess =FCberfordert waren = (wie die FAZ =84Gold in den K=F6pfen" vom 17.11.99 vermutet) oder einfach z= u wenig beachtet wurde, dass es sich hier um einen langfristigen Prozess ha= ndelt, der ohne zielorientierten Interessenausgleich aller - Mitarbeiter, L= eitung, Politik und B=FCrger - nicht gelingen kann. =20

Auch diejenigen Aktivit=E4ten, die vornehmlich das Heil in der Priva= tisierung von =F6ffentlichen Dienstleistungen sahen, werden zunehmend kriti= scher betrachtet. Die vielen st=E4dtischen Betriebe wiesen vielfach eben ni= cht den Weg zu gr=F6=DFerer Effektivit=E4t und Flexibilit=E4t unter Einschl= uss h=F6herer Qualit=E4t und insbesondere niedrigerer Geb=FChren.=20

W=E4hrend die Gegner der Privatisierungswelle die =84privat public p= artnership" entdecken, suchen die anderen den Ansatz in einer geschaffenen = Konkurrenz zwischen privaten und =F6ffentlichen Dienstleistern. Die dabei i= ns Auge gefassten Aufteilungen von Versorgungszust=E4ndigkeiten allein scha= ffen aber keinen (freien) Markt und keinen Wettbewerb. Im Gegenteil: Die Ve= rwaltung wird entweder dem privaten Wettbewerbsdruck ausgeliefert oder sie = wird ihrerseits versuchen, Rahmenbedingungen, als =84Verwaltungsschutzzonen= " auszugestalten.

Diese Herausforderung - und als solche muss sie auf allen Ebenen = begriffen werden - kann nur gelingen, wenn die Entscheidungen =FCber die Re= alisierung bzw. Umsetzung der Gew=E4hrleistungsverantwortung, der Finanzver= antwortung und der Vollzugsverantwortung einem dem Subsidiarit=E4tsprinzip = folgenden Markt- und Wettbewerbsmodell folgen.

Die Aufgabe des =84aktivierenden Staates" - gerade auf Bundeseben= e - muss es sein, ein solches Zielmodell zu formulieren und einen Masterpla= n f=FCr die gesamte Bundesverwaltung aufzulegen. Die Unterst=FCtzung ledigl= ich einzelner Projekte durch eine zentrale Ver=F6ffentlichung und Ergebnisv= erfolgung reicht da nicht aus.

Wenn Benchmarking =84lernen vom Besten" bedeutet, gilt es, die bishe= rigen Erfahrungen aufzunehmen und das Thema Staats- und Verwaltungsmodernis= ierung zur =84Chef- und Beteiligtensache" zu machen.

1. Die wirtschaftliche Verwaltung

Die =F6ffentliche Verwaltung ist seit alters her per Definition zu wirts= chaftlichem Handeln verpflichtet. Vor dem Hintergrund der Finanzknappheit = =F6ffentlicher Haushalte und der Komplexit=E4t der Zusammenh=E4nge muss sie= sich vermehrt auf Wirtschaftlichkeitsanalysen und andere moderne Steuerung= sinstrumentarien st=FCtzen, um dieser Forderung auch zuk=FCnftig umfassend = nachkommen zu k=F6nnen. Kritik der B=FCrger an der Wirtschaftlichkeit der A= ufgabenerledigung und die Vorreiterrolle der Privatwirtschaft bei der Anwen= dung moderner Steuerungsinstrumentarien haben dazu gef=FChrt, dass sich nun= auch die =F6ffentliche Verwaltung zunehmend wirtschaftlicher Erfolgskontro= llen bedient. Als erster Schritt ist dabei die Einf=FChrung von Kosten- = und Leistungsrechnungen anzusehen, welche als Basis f=FCr ein umfassenderes= zuk=FCnftiges Steuerungsinstrumentarium dienen sollen.

Die mangelnde inhaltliche Deckung des Kostenbegriffs mit der gelt= enden Rechungslegungspraxis der =F6ffentlichen Verwaltung =96 diese erfasst= ja lediglich j=E4hrliche Ausgaben =96 zeigt dabei bereits grundlegenden An= passungsbedarf auf. Insofern zieht die konsequente Einf=FChrung moderner be= triebswirtschaftlicher Steuerungsinstrumentarien zwangsl=E4ufig eine Erg=E4= nzung, wenn nicht die Abl=F6sung der traditionellen kameralistischen Nachwe= ispraxis im Bereich der =F6ffentlichen Haushalte nach sich.

Gleichzeitig ist eine wachsende Zahl =F6ffentlicher Verwaltungen bes= trebt, ihr Verwaltungshandeln auf klar messbare Zielsetzungen auszurichten,= um sowohl eine wirtschaftliche Erfolgskontrolle als auch eine solche im no= n-profit-Bereich vornehmen zu k=F6nnen. Erst ein solches umfassendes Leistu= ngsbild schafft die Grundlagen f=FCr ein betriebliches Regelwerk f=FCr die = Steuerung aller Verwaltungsprozesse (Controlling). Das Verwaltungscontro= lling ist dabei als ein st=E4ndiger Prozess zur Informationsgewinnung, -ver= arbeitung und Entscheidungsvorbereitung auf allen Ebenen zu begreifen, welc= her dazu dient, Zielabweichungen aufzuzeigen und zu analysieren. Es soll so= mit gew=E4hrleisten, dass klar definierte Arbeitsziele durch systematische = Planung und laufende Kontrolle tats=E4chlich erreicht werden. Insoweit ist = mit dem Controlling ein st=E4ndiger Lernprozess verbunden.

Definitionsgem=E4=DF werden heute zwei Formen des Controllings unter= schieden. W=E4hrend das operative Controlling dazu dient, eine optim= ale Nutzung vorhandener Ressourcen zu gew=E4hrleisten, soll das strategi= sche Controlling die Voraussetzungen daf=FCr schaffen, dass die Leitung= sebene die notwendigen Informationen erh=E4lt, um daraufhin eine Ausrichtun= g des Betriebsgeschehens auf zukunftsf=E4hige Ziele vornehmen zu k=F6nnen.= =20

Bei mehrstufigem Verwaltungsaufbau, so etwa im Bereich der Bundesver= m=F6gensverwaltung mit dem BMF als Leitungsebene, den Oberfinanzdirektionen= als Mittelinstanz und den Bundesverm=F6gens=E4mtern und Bundesforst=E4mter= n auf der Ortsinstanz, finden beide Formen des Controllings auf allen F=FCh= rungsebenen statt. Sie unterscheiden sich jedoch hinsichtlich ihres Anteils= und ihrer Auspr=E4gung. So w=E4chst mit der Hierarchieebene auch der Antei= l strategischer Controllingaufgaben.

Das langfristig angelegte strategische Controlling soll im We= sentlichen bereits heute Informationen dar=FCber aufzeigen, was zuk=FCnftig= ben=F6tigt wird, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Das strategische Con= trolling gibt insbesondere Handlungsempfehlungen f=FCr zuk=FCnftige Planung= en und dient der =DCberpr=FCfung von Zieldefinitionen und Zielhierarchien. = Man kann diese Aufgaben geradezu unter dem Schlagwort =84Zukunftsf=E4higkei= t sichern" zusammenfassen. Das operative Controlling ist demgegen=FC= ber kurz- bis mittelfristig angelegt. Es dient vorrangig dazu, Abweichungen= von vorgegebenen Zielen aufzuzeigen und entsprechende Ma=DFnahmen zur Ziel= erreichung vorzuschlagen. Dabei soll es haupts=E4chlich die optimale Nutzun= g derzeit verf=FCgbarer Ressourcen gew=E4hrleisten.

Das Verwaltungscontrolling - sowohl das operative als auch das st= rategische Controlling - setzt allerdings voraus, dass Sollwerte in Form vo= n Zielvereinbarungen zwischen den jeweiligen Handlungs- und Entscheidereben= en als Ma=DFstab f=FCr den Controllingprozess vorliegen. Dies stellt verwal= tungsseitig ein recht schwieriges Unterfangen dar, weil die Beteiligten im = strategischen Bereich auch =FCber nicht monet=E4r bewertbare, d. h. teilwei= se abstrakte Vorgaben Einigkeit erzielen m=FCssen. Derartige Zielvorgaben f= lossen bisher =96 wenn =FCberhaupt =96 lediglich aus dem politischen Bereic= h oder aus dem gesellschaftlichen Umfeld in die Entscheidungsfindungen der = Verwaltungen ein. Nach heutiger Lesart sind dies jedoch Kernaufgaben, welch= e von den jeweiligen F=FChrungskr=E4ften zu erbringen sind. Zur Zeit begegn= et man leider auf den Entscheiderebenen der Verwaltungen einer eher gewohnh= eitsm=E4=DFigen Scheu vor l=E4ngerfristigen Festlegungen. Als Folge des= sen werden h=E4ufig Subalterne mit der Erarbeitung von Entw=FCrfen f=FCr Le= istungsbilder und Controllingkonzepte beauftragt, ohne dass diese regelm=E4= =DFig alle Bewertungskriterien der Entscheiderebene in ausreichendem Ma=DFe= kennen. Fast zwangsl=E4ufig f=FChrt deshalb die anschlie=DFende =DCberpr= =FCfung entsprechender Entw=FCrfe von Meilensteinen und Zielvorgaben f=FCr = das Verwaltungshandeln zu unn=F6tigen Verz=F6gerungen bei der Einf=FChrung = neuer Steuerungsinstrumentarien.

Zus=E4tzlich erschwert werden solche Prozesse immer dann, wenn = =FCber Qualit=E4t und Leistungstiefe einzelner Controllingschritte bzw. Mei= lensteine nur ungen=FCgende Klarheit besteht, weil ein entsprechendes Gesam= tleistungsbild f=FCr die betreffende Verwaltung fehlt. Ein solches Leis= tungsbild muss neben einer kurzgefassten Darstellung aller Aufgaben einschl= ie=DFlich entsprechender Leistungs- und Qualit=E4tsmerkmale, welche die Ver= waltung im Rahmen ihrer T=E4tigkeit erbringen will, auch allgemeine Zielvor= gaben und Ma=DFst=E4be f=FCr das Verwaltungshandeln beinhalten. Es erf=FCll= t dabei nicht nur die Aufgabe der Selbstdarstellung im Sinne identit=E4tsst= iftender Wertvorstellungen, sondern ist vorrangig moderner Ausdruck der Sel= bstbindung der Verwaltung gegen=FCber Mitarbeitern und gegen=FCber Dritten.= Dies f=FChrt zwangsl=E4ufig zu einem Paradigmenwechsel im Selbstverst=E4nd= nis der Verwaltungen gegen=FCber dem B=FCrger, welcher nun nicht mehr als A= ntragsteller, sondern als Kunde angesehen wird.=20

Realistische Aussichten darauf, praktisch gelebt zu werden, hat das = Leistungsbild nur dann, wenn es sich nicht in Gemeinpl=E4tzen und Se= lbstverst=E4ndlichkeiten ersch=F6pft, sondern neben allgemeinen Aufgabendef= inition auch langfristige Grunds=E4tze f=FCr die Aufgabenerledigung unter B= eachtung m=F6glicher k=FCnftiger Entwicklungen formuliert. Hierf=FCr aber i= st eine allgemeine, breite Akzeptanz aller Betroffenen unabdingbare Vorauss= etzung. Daher k=F6nnen Leistungsbilder nur in breiter Zusammenarbeit mit= den Bediensteten aufgestellt werden, wobei eine partnerschaftliche Mitarbe= it der F=FChrungsebene von Anfang an dringende Voraussetzung ist.

2. Verwaltungsreform versus Privatisierung

Gleichg=FCltig, ob man die Verwaltung kritisch von innen oder von au=DFe= n betrachtet, stets sind dieselben Probleme augenf=E4llig: Die Finanzkrise = in allen Bereichen und auf allen Ebenen; eine nicht mehr handhabbare =DCber= reglementierung durch Gesetze, Verordnungen usw.; die mangelnde Implementie= rung politischer Ziele oder unzureichende Priorit=E4tenfestsetzung; ineffiz= iente Strukturen und Abl=E4ufe, welche die Leistungsf=E4higkeit der Bediens= teten einschr=E4nken; das Hinterherhinken der Verwaltung hinter allgemeinen= sozialen und gesellschaftlichen Entwicklungen; die Frustration der Besch= =E4ftigten aufgrund eingeschr=E4nkter Entscheidungs- und Handlungsspielr=E4= ume; das schlechte Image der Verwaltungen und deren mangelnde B=FCrgern=E4h= e. Diese Bestandsanalyse verleitet vielfach zu Schlussfolgerungen, d= ass ein Allheilmittel dadurch gefunden werden k=F6nne, dass die Verwaltung = sich aus bestimmten T=E4tigkeitsfeldern zur=FCckziehe und diese privaten Or= ganisationen =FCberlasse. =D6ffentliche Verwaltung, so hei=DFt es, solle si= ch auf einen eigentlichen Kernbereich beschr=E4nken. Doch schon die = Abgrenzung solcher Kernbereiche verkompliziert die ganze Angelegenheit. Im = kommunalen Bereich sind T=E4tigkeiten und Aufgaben noch weitestgehend defin= iert. Hier gibt der Gesetzgeber den Kommunen Aufgaben im =FCbertragenen Wir= kungskreis um pflichtige Selbstverwaltungseinheiten vor.=20

Handlungsfreiheit f=FCr die Kommunen besteht deshalb nur im Rahmen d= er sog. freiwilligen Selbstverwaltungsangelegenheiten. Folglich lassen sich= die Verwaltungst=E4tigkeiten hier nicht auf Kernbereiche reduzieren. Unter= scheidet man nun zwischen Gew=E4hrleistungs- und Vollzugsverantwortlichkeit= , so besteht die M=F6glichkeit, bei Pflichtaufgaben die Vollziehung Private= n zu =FCberlassen und nur den Vollzug selbst sicherzustellen. Hierbei erg= =E4ben sich folgende Alternativen:

	Gew=E4hrleistungs- verantwortung	Finanz- verantwortung	Vollzugs- Verantwortung
staatl. Kernaufgabe	?	?	?
staatl. Gew=E4hrleistungsaufgabe + Finanzverantwortung	?	?	?
staatl.=20 Gew=E4hrleistungsaufgabe ohne Finanzverantwortung	?	?	?
Privataufgabe	?	?	?

Bef=FCrworter von Privatisier= ungen k=F6nnen auf der =84Haben"-seite regelm=E4=DFig verbuchen, dass im Ra= hmen ordnungspolitischer Ans=E4tze m=F6gliche Eingriffe des Staates grunds= =E4tzlich weitgehend minimiert werden k=F6nnen, denn private Organisationen= arbeiten in der Regel effizienter und wirtschaftlicher. Dem stehen allerdi= ngs beachtenswerte Nachteile gegen=FCber: Die Vorteile der Privatisierun= g =96 mit Ausnahme des ordnungspolitischen Ansatzes =96 greifen Defizit= e bei der Verwaltung auf, etwaige Vorteile bestehen aber nur so lange, wie = die Verwaltung selbst nicht reformiert ist. Auch im Interesse eines rechtm= =E4=DFigen Vollzugs im Verwaltungsbereich ist es besser, die Entscheidungs-= und Ausf=FChrungskompetenz bei der =F6ffentlichen Hand zu belassen.=20

Grunds=E4tzlich gilt es festzustellen, dass ein Zwang zur Privati= sierung nicht besteht. Im Gegenteil, die Privatisierungs- und Outsourcingde= batte ist, sofern sie ideologiefrei gef=FChrt wird, lediglich eine M=F6glic= hkeit auf die Frage, es selbst zu machen oder die Leistung einzukaufen (= make or buy). Im Blick auf den ordnungspolitischen Ansatz muss darauf h= ingewiesen werden, dass die Definition der =F6ffentlichen oder privaten Auf= gaben bzw. des Kernbereichs der Verwaltung, einschlie=DFlich der Festlegung= en sogenannter hoheitlicher Aufgaben auf gesellschaftlichem Konsens beruht = und demnach zeit- und kulturabh=E4ngig ist. In Zukunft m=FCssen sich da= rum sowohl die =F6ffentliche Verwaltung als auch private Dienstleister im V= erwaltungsbereich einem Wettbewerb stellen. Solche Wettbewerbsmodelle, die = hier unterscheiden zwischen der Verwaltung des Auftraggebers und der Verwal= tung als Auftragnehmer, bed=FCrfen eines Wettbewerbsmanagements und einer u= nabh=E4ngigen Kontrolle, so da=DF ein tats=E4chlicher Verwaltungsmarkt ents= tehen kann. Erst die klare Trennung zwischen der jeweiligen Auftraggebersei= te (Verwaltung) und der Anbieterseite (Verwaltung und private Unternehmen b= zw. freier Tr=E4ger etc.) bietet eine weitgehende Chancengleichheit und wir= klichen Wettbewerb. Nur durch eine unabh=E4ngige Kontrolle kann auch die st= rikte Einhaltung des Subsidiarit=E4tsgedankens gew=E4hrleistet werden.

So kann nach Festlegung der Leistungsziele und deren Qualit=E4t durc= h die Politik bzw. Verwaltungsleitung der Wettbewerbsmanager die konkreten = Auftr=E4ge definieren und ausschreiben. Hieran nehmen Verwaltung und privat= e Anbieter teil. Dabei sind die Ziele der Reformen in der =F6ffentlichen Ve= rwaltung in ein kontinuierliches Controlling zu stellen.

Erh=F6hung der politischen Steuerbarkeit und Transparenz des Ve= rwaltungshandelns durch Ziel- und Ergebnisorientierung;
Kostenreduktion (unter Beachtung zu setzender Qualit=E4tsm= a=DFst=E4be) durch Erh=F6hung von Effektivit=E4t und Effizienz;
Flexible Organisation der =F6ffentlichen Verwaltung, u.a. = zur fr=FChzeitigen Wahrnehmung gesellschaftlicher Entwicklungen und zur Erm= =F6glichung angemessener Reaktionen;
Freisetzung der Kreativit=E4t und F=F6rderung der Problem= l=F6sungskompetenz der Besch=E4ftigten z.B. durch Zusammenf=FChrung von Fac= h-, Ressourcen- und Ergebnisverantwortung;
Schaffung von mehr B=FCrgern=E4he durch ein ver=E4ndertes= Selbstverst=E4ndnis der Verwaltung im Sinne eines Dienstleisters f=FCr den= B=FCrger;
Konsequente Beachtung des Subsidarit=E4tsprinzips bei der = =DCbernahme von Verwaltungsaufgaben.

3. Konfliktfelder und ihre Bew=E4ltigung

Die Einf=FChrung der Kosten- und Leistungsrechnung ist kein Selbs= tzweck. Kosten- und Leistungsrechnungen sind in ihrer Aussagef=E4higkeit f= =FCr Steuerungszwecke begrenzt, denn Kennzahlen, Produkt- und Leistungsbesc= hreibungen sind besonders im Non-Profit-Bereich nicht hinreichend definierb= ar (z. B. im sozialen oder =F6kologischen Bereich, Lebensqualit=E4t, Arbeit= s- und Kundenzufriedenheit). Kennzahlen werden deshalb nur dort angewendet,= wo eine direkte Skalierbarkeit gegeben ist. Die Kosten- und Leistungsrechn= ung hat sich einer eigenen Wirtschaftlichkeitsbetrachtung zu unterwerfen. Z= eitaufschreibungen kosten Geld.

Auf Bundesebene wurde die Budgetierung bisher vordringlich als In= strument zur Realisierung von Kosteneinsparungen eingesetzt, indem j=E4hrli= che Budgets vorgegeben wurden, den Verantwortlichen eine eigenverantwortlic= he Mittelbewirtschaftung aber nur sehr bedingt zugestanden wurde. Durch den= Verzicht auf eine =FCberj=E4hrige Mittelverf=FCgbarkeit wird ein Haushalts= mitteldiktat ausge=FCbt. Etwaige Einsparungen k=F6nnen dar=FCber hinaus= als Folge paralleler Einsparforderungen (Einsparquoten und Effizienzrendit= en als Sollvorgaben) nicht mehr als solche nachgewiesen werden. Ein dera= rtiges Vorgehen muss mittelfristig zu einem Motivationsverlust und Misstrau= en bei den Besch=E4ftigten gegen=FCber derartigen haushalterischen Zwangsin= strumenten f=FChren. Der Leistungsanreiz durch =DCbertragung von mehr E= igenverantwortlichkeit w=FCrde geradezu in das Gegenteil verkehrt. Die Budg= etierung ist zuk=FCnftig vermehrt als Instrument zur Schaffung einer gr=F6= =DFeren Handlungskompetenz f=FCr die Beteiligten zu begreifen. Insoweit ist= eine Einf=FChrung von Quotensystemen (Einsparungen bringen keine automatis= che Mittelk=FCrzung im Folgejahr) und Beteiligungen an etwaigen Effizienzge= winnen zielf=FChrend. Die Vorteile, die sich hieraus f=FCr die Besch=E4ftig= ten in der Privatwirtschaft ergeben, werden inzwischen auch im kommunalen = Bereich (z.B. Stadt Offenbach) genutzt. Sie sind auf die Ebene des Bundes d= urchaus =FCbertragbar.

Soweit Outsourcings- und Privatisierungsmodelle greifen, f=FC= hren sie zu deutlichen Einschr=E4nkungen bei der politischen und gesellscha= ftlichen Einflussnahme und Kontrolle =FCber Art, Umfang und Kosten der Auft= ragserf=FCllung. Insoweit m=FCssen sie durch geeignete Kontrollmechanismen = flankiert werden. Dies k=F6nnen insbesondere haushalts- und gesellschaftsre= chtliche Schranken sowie Vereinbarungen =FCber vertraglich geregelte Kontro= llen bei den ausf=FChrenden Dritten (z.B. in Form von Aufsichtsratsmitglied= er aus der =F6ffentlichen Verwaltung) sein. Diese m=FCssen die bisherige Qu= alit=E4t der Aufgabenerf=FCllung sichern und einem Unterlaufen des Subsidia= rit=E4tsgedankens durch neu entstehende Monopolbildungen entgegenwirken. Au= ch das kostet Geld.

Auf Bundesebene wird der Reformprozess zuweilen durch fehlende fa= chliche Kompetenz oder durch mangelnde Anst=F6=DFe und Begleitung von Seite= n der Politik unn=F6tig behindert. Neben einer guten inhaltlichen Vorbe= reitung und Zieldefinition sowie einer Flankierung durch geeignete PR-Ma=DF= nahmen setzen wirkliche Reformen einen kontinuierlichen Prozess zur Fortbil= dung und Aufkl=E4rung der jeweiligen Entscheidungstr=E4ger in Politik und V= erwaltung in Gang.

Soweit Reformvorschl=E4ge rechtliche Grenzen ber=FChren, sind parall= el zu einer Konzepterstellung und deren inhaltlichen Ausgestaltung geeignet= e =DCberpr=FCfungen und =C4nderungsvorschl=E4ge f=FCr gesetzliche Bestim= mungen (z.B. Finanzverfassung, Grunds=E4tze des Berufsbeamtentums etc.)= zu entwerfen und durch Machbarkeitsstudien zu verifizieren.

4. Projektmeilensteine

Zahlreiche Projekte scheitern daran, dass die jeweiligen Rahmenbedingung= en zuvor nicht eindeutig definiert wurden oder den Projektverantwortlichen = nicht die erforderlichen Kompetenzen zugestanden wurden. Vorab sind daher f= olgende Fragen zu kl=E4ren:

Welche Grenzen (Rahmenbedingungen) sind zu beachten?
Welche Ziele sollten im Rahmen des Projektes realis= iert werden?
Welche Meilensteine m=FCssen bis wann erreicht werd= en?
Wie sollen die Projektorganisation und Projektplanung aussehen?
Wie soll das Projektteam zusammengesetzt sein?
Wie m=FCssen die Verantwortlichkeiten definiert und= verteilt werden?

Ein sinnvoller Projektstart w=E4re dadurch gesichert, dass die jeweilige= n Entscheidungstr=E4ger und die Projektmitarbeiter in einer Projektgruppe z= usammengefasst werden und im Rahmen von Workshops alle f=FCr einen Projekte= ntwurf relevanten Fragestellungen - ggf. mit Unterst=FCtzung Dritter =96 of= fen diskutieren und gemeinsam einen klaren Projektauftrag formuliere= n. Fehlen derart professionelle Projektstarts, so ist der Misserfolg regelm= =E4=DFig vorprogrammiert. Fehlen hingegen klare Projektziele oder kl= ar definierte, realistische Zeitvorgaben, so ufern die Projekte h=E4= ufig aus. Mangelt es den Projektverantwortlichen an entsprechenden Kompe= tenzen, so ist Angst und Unsicherheit bei den Beteiligten unvermeidlich= . Fehlen die richtigen Anreize, ist nur ein geringer Wandel zu erwar= ten. Fehlen die erforderlichen Ressourcen, so kommt es zu Frust und = =DCberlastung. Fehlt ein eindeutiger Projektplan, dann kommt es zu F= ehlstarts und h=E4ufigem Neubeginn.=20
Realistische Terminpl=E4ne sind ein Schl=FCssel zum Erfolg. G= erade Verwaltungen neigen h=E4ufig dazu, sehr enge, h=E4ufig unrealistische= Terminpl=E4ne vorzugeben und dadurch gegen=FCber Dritten die besondere Pri= orit=E4t des Projekts zu dokumentieren. Bei der Ausgestaltung von Projektpl= =E4nen sind die Entscheidungsprozesse von den operativen Arbeitsprozessen e= indeutig zu trennen. Dies ist deshalb wichtig, weil in Verwaltungen Entsche= ider gerne die Funktion des obersten Sachbearbeiters einnehmen und damit di= e Entstehung neuer L=F6sungsans=E4tze im Team durch eigene Vorstellungen qu= a ihrer Autorit=E4t behindern. Als Projektleiter geeignet sind nicht= diejenigen Personen, welche eine bestimmte Dienststellung innehaben und ge= rade verf=FCgbar sind. Auch wirklich vorhandene oder vermeintliche Fachkomp= etenz sollten nicht prim=E4res Auswahlkriterium sein, sondern die F=E4higke= it, auf interdisziplin=E4rem Weg schnell wirtschaftliche und operationale L= =F6sungen zu pr=E4sentieren. Dabei sind Erfahrungen in der praktischen Proj= ektarbeit und bei der Projektsteuerung von herausragender Bedeutung. Insowe= it sind Projektleiter Teil eines informellen Netzwerkes und nicht Einzelk= =E4mpfer mit einem durch ihre Stellung als Projektleiter lediglich formell = definiertem R=FCckhalt in der Projektorganisation. Dies bedeutet auch, dass= Projektleiter und Projektmanagement die Chance nutzen sollten, externe Mei= nungsf=FChrer und Widerst=E4ndler in den Gesamtprozess einzubinden. Ein pro= fessionelles Projektmanagement ber=FCcksichtigt auch den Umstand, dass erfa= hrungsgem=E4=DF nur sch=E4tzungsweise 5 bis 10 Prozent der Bediensteten Neu= erungen grunds=E4tzlich aufgeschlossen gegen=FCberstehen. Ein weiteres rund= es F=FCnftel der Besch=E4ftigten w=FCrde geplanten Ver=E4nderungen nach ein= er ersten =DCberpr=FCfung zustimmen, w=E4hrend etwa drei Viertel aller Mita= rbeiter sich zun=E4chst indifferent verhalten. Diese =84schweigende Mehrhei= t" schart sich im sp=E4teren Verlauf der Ereignisse hinter Meinungsf=FChrer= n und Widerst=E4ndlern. Sie gilt es zu gewinnen. Da sich im Meinungsstreit = h=E4ufig nicht der offiziellen Kan=E4le bedient wird, gilt es besonders, di= e informellen Informationswege zu kennen und sie f=FCr das Projekt nutzbar = zu machen. Reformprojekte brauchen daher ein eigenes Netzwerk intern= er Moderatoren, welche in Form eines Schneeballsystems die Zielsetzu= ng des Projekts und dessen Vorgehensweise positiv besetzen und Informatione= n verbreiten.
5. Modernisierung: Informationstechnologie

=DCbereinstimmend wird festgestellt, dass die Informations- und Kommunik= ationstechniken eines der wirksamsten Instrumente zur Steigerung und Nutzun= g von Effizienzpotentialen in der Verwaltung sind. Sie k=F6nnen einen wesen= tlichen Beitrag zur Schaffung einer leistungsf=E4higen und wirtschaftlichen= Verwaltung leisten. Beteiligungsmodelle k=F6nnen ein innovativer Au= sdruck f=FCr B=FCrger- und Mitarbeiterengagement und -beteiligung sein und = somit auf demokratischem Wege die Potentiale einer Informations- und Kommun= ikationstechnik nutzbar machen.=20
Nach dem Willen der Bundesregierung sollen die =F6ffentlichen Einric= htungen von den gegebenen technischen M=F6glichkeiten umfassend Gebrauch ma= chen, um ihr Verwaltungshandeln transparent zu machen und neue Formen direk= ter B=FCrgerbeteiligung an der staatlichen Entscheidungsvorbereitung zu erp= roben. Dabei sollte der =F6ffentliche Sektor insgesamt Motor f=FCr e= ine beschleunigte Anwendung der neuen Techniken sein, indem er selbs= t Modelle f=FCr beispielhafte Initiativen schafft. Die Bundesregierung beab= sichtigt deshalb, bis zum Sommer 2000 eine umfassende IT-Strategie zu entwi= ckeln. W=E4hrend bislang die Informationstechnik lediglich als technisches = Hilfsmittel zur Informationsgewinnung und Informationsvermittlung diente, s= oll nunmehr der strategische Ansatz in den Vordergrund r=FCcken: Das Inf= ormationsmanagement entwickelt eine Gesamtansicht auf die Information e= iner Organisation (Organisationswissen) und macht sie nutzbar f=FCr die Zwe= ckerf=FCllung (Organisationsziele). Somit ist Information auf der einen Sei= te der Rohstoff f=FCr das Verwaltungshandeln; auf der anderen Seite ist sie= selbst Produkt des Verwaltungshandelns.=20
Strategisches Ziel der Bundesregierung ist deshalb auch der Vertrieb= von Informationsprodukten von einer bestimmten Zugangsstelle aus, dem O= ne-Stop-Shop. =84Elektronische Schalter" od= er ein =84Elektronisches Amt" bzw. Front-Office bieten den Zugang zu allen = Dienstleistungen des Staates und ersetzen den Gang zu einzelnen Beh=F6rden.= Kurzfristiges Ziel der IT-Strategie ist es, den B=FCrgerinnen und B=FCrger= n alle Dienstleistungen der Bundesver-waltungen =FCber einen One-Stop-Shop = anzubieten. Die Umsetzung dieser Strategie erfolgt in unterschiedlichen umf= assenden Modellprojekten (vgl. Bundesratdrucksache 551/99). Hierzu z=E4hlt = auch die Einrichtung einer On-line-Verwaltungsmodernisierungs-Community als= Plattform f=FCr alle an solchen Prozessen Beteiligten. Die Betreuung diese= r Website k=F6nnte in Abstimmung mit den Koordinatoren auf Bundes-, Landes-= bzw. kommunaler Ebene erfolgen, so dass diese Plattform auch als =84Callce= nter" t=E4tig werden k=F6nnte und somit durch eine raschen Informationsflus= s und Erfahrungsaustausch den Verwaltungseinheiten gewichtige Einsparpotent= iale er=F6ffnet werden.
6. Aufbau von Controllinginstrumenten

Beim Aufbau von Controllinginstrumenten empfiehlt sich ein stufenweises = (modulares) Vorgehen. Der Aufbau eines Instrumentariums zur Steuerung einde= utiger Schwerpunkte des Verwaltungshandelns sollte dabei im Vordergrund ste= hen. Ma=DFgebend f=FCr diese Priorisierung ist, inwieweit die darin enthalt= enen Prozesse derzeit und k=FCnftig als origin=E4re Fachaufgabe im Vordergr= und der Aufgabenbew=E4ltigung stehen. Ein solches projektorientiertes, i= nkrementelles Vorgehen darf jedoch das Gesamtvorhaben nicht au=DFer Ach= t lassen, auch wenn dies noch nicht in hinreichender Tiefe beschrieben ist.= Soweit in einem Verwaltungsbereich verschiedene Hierarchie- oder Arbeitseb= enen an einer Aufgabe beteiligt sind, muss das k=FCnftige Steuererungsinstr= umentarium alle controllingrelevanten Angaben prinzipiell f=FCr alle Hierar= chieebenen abrufbar vorhalten. Wichtigster Bestandteil ist demzufolge ein d= etailliertes Berichtswesen, welches f=FCr die betreffenden Ebenen ge= eignete Verdichtungsebenen (Aggregationen) vorsieht.
Eine richtig verstandene Handhabung von Controllinginstrumenten setz= t voraus, dass in den jeweiligen Ebenen der Verwaltung die daraus erwachsen= den Kernfragen eigenverantwortlich nicht nur gestellt, sondern auch = beantwortet werden. Dies w=E4ren z.B. f=FCr den Bereich der Verm=F6gensver= waltung:

was habe ich (Immobilien-Bestandsdaten)
was brauche ich (k=FCnftiger Immobilienbedarf)
wie muss ich t=E4tig werden (Steuerungsrelevanz, Handlungs= option)
wurden die bisherigen Ziele erreicht (Erfolgskontrolle)
waren die bisherigen Ma=DFnahmen zielf=FChrend (Kontrolle = der Handlungsoption)

So lange die genannten Fragen entweder gar nicht gestellt werden oder al= s Folge von Zust=E4ndigkeits=FCberschneidungen (Kompetenzmangel) nicht absc= hlie=DFend beantwortet werden k=F6nnen, scheitern solch l=F6bliche Vorhaben= oft schon im Ansatz.=20
7. Ministerien und Verwaltungsmodernisierung

Die Personalausgaben aller =F6ffentlichen Haushalte zusammen sind zwi= schen 1950 und 1994 um das 54-fache angewachsen; im gleichen Zeitraum wuchs= das Bruttoinlandsprodukt jedoch nur um das 30-fache. Dahinter verbirgt sic= h eine im Wesentlichen auf Dr=E4ngen von Lobbyisten innerhalb der =F6ffentl= ichen Verwaltung zustande gekommene Aufgabenvermehrung. Es ist daher we= nig hilfreich, wenn dieselben Interessengruppen die staatliche Verwaltung e= inerseits als undifferenziert reformmuffelig, andererseits deren Modernisie= rungsbestrebungen aber als wenig personalfreundlich =FCberwiegend ablehnen.= Auch hier bricht zu oft noch althergebrachtes Denken in den Kategorien von= Interessengruppen anstelle einer Suche nach innovativen partnerschaftliche= m L=F6sungswegen hervor. Hierbei sind Schrittmacher gefragt; dies k=F6nnen = nur die Ministerien sein.=20
Da Verwaltungsmodernisierung ohne Vorbild- und F=FChrungsfunktion du= rch die Ministerien undenkbar ist, muss sich auch die Ministerialverwaltung= selbst auf den Pr=FCfstand bringen. Klare Zielvorstellungen, heruntergebro= chen aus der Reformcharta, f=FChren dazu, auch die Aufgabenstellung der Min= isterien selbst zu =FCberpr=FCfen. Geleitet werden sollte diese =DCberpr=FC= fung von dem Motto, dass Ministerien regieren und nicht verwalten= sollen.=20
Damit kommt ihnen die vordringliche Aufgabe zu, politische Programme= formulieren und zu kontrollieren. Sie sollen sich weiterhin erforderliches= Spezialwissen beschaffen, es aber nicht in jedem Fall selbst produzieren o= der =84auf Verdacht" vorhalten. Ein klar strukturiertes Delegationsprinz= ip erm=F6glicht dabei die Abschichtung operativer und administrativer A= ufgaben auf nachgeordnete Beh=F6rden oder Organisationseinheiten. Einzelfal= lentscheidungen sollten nur bei besonderer politischer oder gesellschaftlic= her Tragweite auf Ministerialebene gef=E4llt werden. Damit die Prinzipi= en der Verwaltungsmodernisierung auch auf die Ministerien umgesetzt werden,= sollte die Schaffung gr=F6=DFerer Referate, eine Verringerung der Hierarch= iestufen, eine Einrichtung von Projektorganisationen sowie die Einf=FChrung= dezentraler Ressourcen- und Ergebnisverantwortung erfolgen. Spitzenpositio= nen in Ministerien und im nachgeordneten Bereich sollten zun=E4chst zeitlic= h befristet besetzt werden. Mit einer =DCbertragung von Leitungsfunktionen = auf Zeit und Entrichtung von Leistungszulagen k=F6nnte auch in der Verwaltu= ng ein erster bedeutender Schritt zu einer leistungsgerechteren Verg=FCtung= der T=E4tigkeiten getan werden.
Gegenw=E4rtig f=FChrt die starke Zersplitterung von Aufgabenbereiche= n nach dem Ressortprinzip zu einem erheblichen Koordinierungsbedarf mit bed= eutenden Reibungsverlusten. Dieser w=FCrde ein Regieren nach Einf=FChrung d= es Reformmodells nahezu unm=F6glich machen, wenn an den bisherigen Zust=E4n= digkeiten nicht ger=FChrt werden d=FCrfte. So wird vom Bundesrechnungshof s= eit langem bem=E4ngelt, dass insbesondere bei kleineren Ressorts eine gerad= ezu gigantische Aufbl=E4hung der Aufgaben stattfindet; offensichtlich scheu= en manche Bereiche der Verwaltung nicht davor zur=FCck, auch neue Aufgaben = zu erfinden. Insoweit w=E4re daraus die Konsequenz abzuleiten, die Aufgaben= des Bundes weitest m=F6glich nach Aufgabenbereichen zu b=FCndeln und auf w= enige Ressorts resp. Abteilungen zu verteilen. Die damit freigesetzten Rati= onalisierungspotentiale liegen in erster Linie nicht auf dem Gebiet von Per= sonaleinsparungen sondern in einer Reduktion der Schnittstellen. Ein= e Verringerung der Anzahl der Querschnittsreferate verringert interminister= ielle Abstimmungsprozesse und damit die dortigen Reibungsverluste. Sie verb= essert insgesamt die Stellung des Ministeriums als Dienstleistungsunternehm= en. Ein solcher Schritt h=E4tte eine vermehrte Aufgabenabschichtung in den = nachgeordneten Bereich zur Folge, wodurch sich dort wiederum erhebliche Rat= ionalisierungspotentiale aufschlie=DFen lie=DFen. Um die Modernisierung und= Reorganisation der Ministerien voran zu bringen, sollte ein Zielmodell for= muliert und in einen Masterplan f=FCr die gesamte Ministerialverwalt= ung =FCberf=FChrt werden. Ohne die Einbindung und positive Begleitung der P= olitik werden solche Projekte jedoch scheitern. Es w=E4re deshalb hilfreich= , =FCber Patenschaften durch Abgeordnete f=FCr Reformprojekte auch a= uf Bundesverwaltungsebene nachzudenken. Dies w=FCrde auch den Gedanken der = Mitverantwortlichkeit der Legislative oder des sogenannten Primats der P= olitik Rechnung tragen.
8. Probleme auf Bundesebene

Reformbestrebungen auf Bundesebene scheitern, wie eingehende Analysen un= d Pr=FCfungen des Bundesrechnungshofes zeigen, nicht selten an gleichartige= n Problemen: Der Grundsatz der Sozialvertr=E4glichkeit bei Stellenab= bau und Aufgabenabschmelzungen zeigt regelm=E4=DFig die Grenzen der Anpassu= ngsm=F6glichkeiten recht deutlich auf. Nat=FCrliche Personalfluktuation, pa= uschale Einstellungsstops, Stelleneinsparquoten und optimistische Zielvorga= ben in Form von kw-Vermerken reichen deshalb nicht aus, um die gesetzten Zi= ele zu erreichen. Dar=FCber hinaus treffen die damit verbundenen pers=F6nli= chen Nachteile f=FCr die Besch=E4ftigten =96 fehlende pers=F6nliche Entw= icklungschancen, drohende =DCberalterung des Personalk=F6rpers, Bef=F6r= derungsstau, sinkende Motivation und Verzicht auf Einstellungsm=F6gl= ichkeiten f=FCr innovative Newcomer =96 verst=E4ndlicherweise nicht auf Geg= enliebe. Sparen allein ist also offensichtlich kein Allheilmittel.=20
Andererseits ist gegenw=E4rtig unter vielen Bediensteten auch eine g= ewisse Immobilit=E4t feststellbar, die allen Reformbestrebungen grun= ds=E4tzlich entgegensteht. Hauptursache hierf=FCr ist nicht selten eine Ver= unsicherung dar=FCber, was der Betroffene als Folge durchgef=FChrter Reform= en glaubt, k=FCnftig noch erwarten zu k=F6nnen. Diese Unsicherheit ist, was= leider zu h=E4ufig nicht gen=FCgend beachtet wird, der =E4rgste Feind alle= r Verwaltungsreformen.
Daraus wird deutlich, dass auf Bundesebene ein umfassendes person= alwirtschaftliches Konzept ben=F6tigt wird, welches einerseits operationale= Zielvorgaben liefert, andererseits auch den Besch=E4ftigten hinl=E4ngliche= Gewissheit =FCber sich bietende zuk=FCnftige Entwicklungschancen liefert. = Ein solches personalwirtschaftliches Steuerungsinstrumentarium muss in erst= er Linie die Wirtschaftlichkeit und Qualit=E4t des Verwaltungshandelns, nic= ht den Umfang der Aufgabenerf=FCllung im Auge haben. Modellhafte und zi= elgerichtete Abstimmungsprozesse zwischen Aufgabenumfang und Personalbedarf= splanungen sind daher vorrangig. Zentrale Vorhaben mit Referenzcharakter f= =FCr die gesamte Bundesverwaltung haben aber nur dann Aussicht auf Erfolg, = wenn sie einem laufenden kritischen Projektcontrolling unterworfen s= ind. Ihnen muss ferner eine konkrete Projektplanung zugrunde liegen; sie si= nd durch eindeutige Priorit=E4tensetzungen durch die Leitung zu flan= kieren und kontinuierlich zu =FCberwachen. Gerade in diesen Bereichen wurde= n bisher erhebliche Defizite aufgedeckt.
9. Verwaltungs-/Staatsmodernisierung muss gesteuert werden

Die Bundesregierung hat sich zum Ziel gesetzt, das Leitbild des aktivier= enden Staates nun endlich mit Leben zu erf=FCllen. Unter dem Titel =84Deuts= chland erneuern - Zukunftsprogramm zur Sicherung von Arbeit, Wachstum und s= ozialer Stabilit=E4t" wird ein ganzes B=FCndel von Ma=DFnahmen aufgezeigt, = die alle dazu dienen sollen, der Politik wieder gr=F6=DFere Handlungsspielr= =E4ume einzur=E4umen und insbesondere Arbeitspl=E4tzen zu schaffen. Im Zuku= nftsprogramm wird als geeignetes Instrument dazu die Reduzierung des Staats= apparats unter konsequenter Verringerung der Anzahl der Besch=E4ftigten des= =F6ffentlichen Dienstes angef=FChrt. Unter der Voraussetzung, dass eine zu= nehmend globalisierte Wettbewerbssituation produktive Rahmenbedingungen ver= langt, kann man es indes nicht l=E4nger bei einer blo=DFen Analyse belassen= . Modernisierungsprogramme, Pilotvorhaben und Initiativen, welche Finanzkri= sen, =DCberreglementierung, dem Mangel bei der Implementierung politischer = Ziele, ineffizienten Verwaltungsstrukturen und fehlender B=FCrgern=E4he beg= egnen wollen, gibt es genug. Jetzt gilt es zu handeln.
Bisher k=F6nnen wir leider nur feststellen, dass ein technokratis= ch - betriebswirtschaftliche Aktionismus die Verwaltungen mit immer neuen S= teuerungsmodellen und Regelungsinstrumentarien =FCberschwemmte, ohne dass z= uvor eine Zieldiskussion mit den Beteiligten gef=FChrt wurde. Dies hat den = eingetretenen Reformstau im =F6ffentlichen Bereich nicht nur beg=FCnstigt, = sondern birgt auch die Gefahr, dass die bei den reformwilligen Besch=E4ftig= ten vorhandene Motivation f=FCr Ver=E4nderungen endg=FCltig wegbricht. Die = f=FCr einen Reformprozess wichtigen Ressourcen =96 das sind Eigeninitiative= , Innovation und Engagement - m=FCssen endlich genutzt und kreative Potenti= ale aufgesp=FCrt werden.
Es ist deshalb an der Zeit, auf Bundesebene eine durchsetzungsf= =E4hige Reformcharta, die auf einem breiten Grundkonsens beruhen und sich s= elbst einem kontinuierlichen Pr=FCfungsprozess stellen muss, aufzulegen. Da rational gesteuerte Prozesse auch von transparenten Interessen und ein= em vern=FCnftigen Interessenausgleich leben, bedarf es eines kreativ= en Reformansatzes, der bei verbindenden Visionen anf=E4ngt und zu konkreten= Verbesserungsprojekten fortschreitet, die von der Leitungsebene unterst=FC= tzt und von der Politik begleitet werden m=FCssen. Damit r=FCcken die Zi= ele einer solchen Reform und ihre Realisierungsans=E4tze ins Blickfeld:

Erh=F6hung der politischen Steuerbarkeit und Transpar= enz des Verwaltungshandelns durch Ziel- und Ergebnisorientierung;
Kostenreduktion unter Beachtung zuvor gesetzter Qua= lit=E4tsma=DFst=E4be durch Erh=F6hung von Effektivit=E4t und Effizienz;
flexible Organisation der Verwaltungseinheiten mit = der Bef=E4higung, auf gesellschaftliche Entwicklungen angemessen reagieren = zu k=F6nnen;
Freisetzung der Kreativit=E4t und F=F6rderung der Probl= eml=F6sungskompetenz der Besch=E4ftigten durch Zusammenf=FChrung von Fa= ch-, Ressourcen- und Ergebnisverantwortung;
mehr B=FCrgern=E4he durch ein ver=E4ndertes Selbstv= erst=E4ndnis als Dienstleister f=FCr den B=FCrger.

Dabei gilt es stets zu beachten, dass umfassende rechtliche und betriebs= wirtschaftliche Strukturver=E4nderungen zur Implementierung von Steuerungsm= echanismen (Kosten- und Leistungsrechnung, Produkt- und Leistungsbeschreibu= ngen als Ausgangsbasis f=FCr ein innovatives Controlling) niemals Selbstzwe= ck sind.=20
Auf Grund einer vorangegangenen Aufgabenkritik entwickelte Outsourci= ng- und Privatisierungsmodelle bed=FCrfen ihrerseits einer erfolgsorientier= ten Steuerung, die allerdings nicht dazu f=FChren darf, dass der Staat sich= seiner marktwirtschaftlichen und gesamtgesellschaftlichen Verant= wortung entledigt. Der Nachtw=E4chterstaat kann eine innovative und ger= echte Gesellschaftsordnung weder f=F6rdern noch sichern. So kann eine Aufga= benkritik zwar unter betriebswirtschaftlichem Paradigma ordnungs- und struk= turpolitische Vorgaben erf=FCllen, aber letztlich auch in unverantwortliche= m und technokratischem Aktionismus verpuffen.
Jede Verbesserungsma=DFnahme - besonders eine solche mit der Option = eines Besch=E4ftigungsvorbehalts oder der Wiedererlangung politischer Ha= ndlungsfreiheit - verlangt eine Orientierung an den jeweiligen Zielen u= nd Aufgaben unter Beachtung der Eignung und der jeweiligen Erfordernisse. E= in solches Vorgehen ber=FCcksichtigt auch die zum Teil subtile Einflussnahm= e des Staates auf das gesamtwirtschaftliche Handeln und hat die Renaissance= der sozialen Marktwirtschaft durchaus im Blickfeld. Verwaltungshandeln als= Teil einer solchen sozial verantworteten Marktwirtschaft stellt alle Moder= nisierungsma=DFnahmen, gerade auch die Regulierungsprojekte, unter einen st= rikten Subsidiarit=E4tsvorbehalt. Dar=FCber hinaus m=FCssen sich Gesetze un= d Gesetzesvorhaben ihrer =F6konomischen und gesamtgesellschaftlichen Sinnha= ftigkeit und Verantwortlichkeit stellen.
Wenn es darauf ankommt, der deutschen Wirtschaft den Weg in die Dien= stleistungs- und Informationsgesellschaft zu ebnen, muss der Staat durch se= ine Verwaltung angemessene Regulierungsma=DFnahmen setzen und darf sich sel= bst nicht diesem dynamischen Prozess verschlie=DFen. Die Verwaltung soll si= ch in einem solchen Konsensmodell selbst in den Wettbewerb von Ideen und Ko= nzepten einklinken.
Der Regierungsumzug nach Berlin, von vielen als eine Chance zu einer= strukturellen Verwaltungsreform verstanden, hat bisher noch nicht zu einem= Aufbruch zu neuen Ufern gef=FChrt. Dennoch sollte, um bei dieser Metapher = zu bleiben, der sog. =84rheinische Kapitalismus/Sozialismus" durchaus auch = an der Spree kultiviert und weiterentwickelt werden: Das gesamte Verwaltung= shandeln hilft als Schrittmacher f=FCr einen technologisch, menschlich und = =F6kologisch definierten Weg in die Innovations- und Informationsgesellscha= ft; sie macht die Gesellschaft fit f=FCr diese, indem sie die Verbreitung d= er gesamtgesellschaftlichen Akzeptanz f=F6rdert. Die Frage lautet also: = Wie viel und welche Verwaltungspolitik ben=F6tigt das Land, damit Innov= ation und Gerechtigkeit nicht sinnleere oder plakative Forderungen bleiben?
Die Umsetzung einer Reformcharta in eine effektive und effizi= ente Verwaltungsreform - insbesondere in Organisationsreformen der Minister= ien - muss einer Zielbestimmung folgen, welche frei ist von kurzfristigen O= pportunit=E4tserw=E4gungen. Alle Erfahrungen auf diesem Gebiet zeigen, dass= dies nur durch kompetente h=F6chsten Stellen beigeordnete Organisationsein= heiten (Stabsstellen) zu leisten ist. Soweit solche Prozesse unter d= em Gesichtspunkt des allgemeinen Besch=E4ftigungsvorbehalts subsummiert wer= den und als oberste Maxime zur Wiedererlangung politischer Handlungsspielr= =E4ume verstanden werden, handelt es sich hierbei um eine Konkretisierun= gen der Richtlinienkompetenz. Eine solche zentrale Stabsstelle w=E4re d= aher richtigerweise beim Kanzleramt anzusiedeln.
10. Die Bediensteten im Ver=E4nderungsprozess

Die sich bietenden M=F6glichkeiten und Chancen einer Verwaltungsmodernis= ierung werden nur dann genutzt, wenn die Betroffenen (die Bediensteten und = der B=FCrger) daf=FCr begeistert werden k=F6nnen. Deshalb ist es erforderli= ch, dass in jeder Phase des Projektes der Perspektivenwechsel erkennbar wir= d: Die Bediensteten sind Subjekte und gestaltende Akteure, nicht Objekte. P= ersonelle Ressourcen als Motor f=FCr innovative Verhaltensweisen liegen heu= te vielfach brach - zum Nachteil der Modernisierungsprozesse selbst. Substa= ntielle Verbesserungen im Bereich des Personalmanagements finden als= integraler Bestandteil von Modernisierungsprozessen in den Verwaltungen im= mer noch zu wenig Beachtung. Dabei ist es l=E4ngst bekannt, dass Reformanst= rengungen nur dann erfolgreich sind, wenn die Mitarbeiter sie als ihnen n= =FCtzlich, durchf=FChrbar und zielf=FChrend bewerten. Deshalb muss es vorra= ngig darum gehen, ihren Mut, Entscheidungen zu treffen und als gesta= lterische Kraft zum Handeln Verantwortung zu =FCbernehmen, zu st=E4rken<= /b>. Reformprojekte m=FCssen Freir=E4ume schaffen und Ermessensspiel= r=E4ume einr=E4umen. Passive Ergebenheit, Looser-Mentalit=E4t und Fe= sthalten am Status quo zeigen auf, wo eine Aufbruchstimmung fehlt.=20
Die Motivation des Personals h=E4ngt ma=DFgeblich von Rahmenbedin= gungen ab, die in den Bereichen Verantwortung, Gestalten und Mitwirkung= teilweise erst entwickelt werden m=FCssen. Die ad=E4quate Einbeziehung des= Mitarbeiters durch einen kooperativen F=FChrungsstil wendet sich ab= von einer einseitigen Fixierung auf Stellenk=FCrzungen. Sie f=FChrt dazu, = dass die Optimierung der Strukturen und Arbeitsabl=E4ufe unter ausdr=FCckli= cher Einbeziehung aller Beteiligten jeweils im Vordergrund stehen =96 zum N= utzen aller, deren Mitarbeit gefragt ist.
Eine solche Betrachtung fordert allerdings das Eingest=E4ndnis herau= s, dass einschl=E4giges know-how im Verwaltungsbereich noch weitgehend fehl= t. Um die Modernisierung der Verwaltung nicht hinter deren M=F6glichkeiten = zur=FCckbleiben zu lassen und zu verhindern, dass die Mitarbeitermotivation= Schaden nimmt, ist es erforderlich, die Qualifikation des F=FChrungsper= sonals stetig zu verbessern. Denn die Mitar-beiter sind durchaus bereit= , im Ver=E4nderungsprozess Opfer zu bringen. Dies gilt aber nur dann, wenn = sie wissen, worum es geht. Werden sie selbst in die Entscheidungsprozesse e= ingebunden, so muss ihnen auch das berechtigte Gef=FChl vermittelt werden, = diese beeinflussen zu k=F6nnen und Entscheidungsprozesse vorherzuseh= en. Nur wenn sie die Ver=E4nderungsprozesse als fair empfinden und wenn sie= f=FCr sich und andere darin einen Nutzen erkennen k=F6nnen, werden sie die= se mittragen. Zu dieser Fairness geh=F6rt auch, dass auch Vorgesetzt= e und F=FChrungskr=E4fte gleichartigen Ver=E4nderungsprozessen unterworfen = werden und neue Anforderungsprofile nicht nur f=FCr einen Teilbereich der B= etroffenen definiert werden.
Richtig durchgef=FChrte Verwaltungsmodernisierung nutzt - wie =FCber= all - Meinungsf=FChrer und Multiplikatoren vor Ort und versuc= ht, diese nicht nur zu gewinnen, sondern aktiv aufzubauen. Sie m=FCssen in = ihren =F6rtlichen Netzwerken Bedienstete begeistern, Unentschiedene =FCberz= eugen und Blockierer, chronische Neinsager und Besserwisser neutralisieren.
=A9 Friedrich Ebert Stiftung | t= echnical support | net edition=20 fes-library | Januar 2001

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