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Public-Private-Partnership : ein Instrument zur Staatsmodernisierung? ; Thesenpapier
/ Norbert Eder ... Managerkreis der Friedrich-Ebert-Stiftung - [Electronic ed.] - Bonn, 1999 - 18 S. = 60 KB, Text

Electronic ed.: Bonn : FES Library, 2003

© Friedrich-Ebert-Stiftung

These 1

These 2

These 3

These 4

These 5

These 6

These 7

These 8

These 9

These 10

Sechs Fallbeispiele

1. "Die Wolfsburg AG – Ein PPP-Konzept zur Schaffung von Arbeitsplätzen"

2. Projekt "NRW - SCHULEN ANS NETZ"

3. Projekt "International Department Karlsruhe"

4. Projekt "Kunstmuseum Ehrenhof Düsseldorf"

5. Projekt "Zeche Helene": Sport- und Gesundheitszentrum, Essen

6. Projekt "Leichtathletik-Halle Leverkusen"

Thesenpapier

Public-Private-Partnership -

Ein Instrument zur Staatsmodernisierung?

Norbert Eder

Volker Eichener

Karstedt-Meierrieks

Willi Kaczorowski

Gerhard Prätorius

Oktober 1999

These 1

Die häufigste Form von Public-Private-Partnership ist die organisierte Zusammenarbeit des öffentlichen und privaten Sektors, begrenzt auf Aufgaben der Stadt- und Regionalentwicklung. In dieser Konstellation haben Public-Private-Partnership-Modelle für Themen wie Staatsmodernisierung, Privatisierung oder Strukturpolitik an Bedeutung gewonnen.

Städte und Kommunen haben vor einigen Jahren begonnen, öffentliche Aufgaben in Regie- und regieähnlichen Betriebe, Eigenbetriebe oder in Gesellschaften mit beschränkter Haftung auszulagern. Sie griffen somit auf privatwirtschaftliche Organisationsformen zurück, ohne jedoch die Aufgabenerfüllung von Verwaltung und Politik loszulösen. Der Vorteil dieser Rechtsformen war ein vermuteter Effizienzgewinn durch das Umgehen des Beamtenrechts oder anderer Vorschriften. So kann zum Beispiel eine städtische GmbH im Gegensatz zum städtischen Amt für eine Investition einen Kredit am Kapitalmarkt aufnehmen und muß das Kapital nicht bei der nächst höheren Stelle beantragen. Die Kreditvergabe unterliegt dann in der Regel banküblichen Rentabilitätserwägungen.

Verschiedene Gründe wie Haushaltsengpässe oder komplexe Aufgaben, die ein einzelnes Amt in seiner Organsiationsfähigkeit überfordern, ließen später unterschiedliche Arten der Zusammenarbeit zwischen öffentlicher und privater Hand entstehen, die anders sind, als die Gründung einer GmbH im Besitz der Kommune. Im Public-Private-Partnership bleiben Privatunternehmen was sie sind: in Privatbesitz und mit Gewinnerzielungsmotiv. Sie übernehmen jedoch eine Aufgabe, die entweder bislang von einer Kommune oder Region erbracht wurde oder eigentlich zu erbringen wäre. Das Produkt des Unternehmens ist ein Gut oder eine Dienstleistung, das als Allgemeininteresse gilt. Die bekanntesten Bereiche sind Bildungssektor, Infrastruktur, Kulturangebote, Müllentsorgung oder Wirtschaftsförderung.

Dabei ist es unproblematisch, daß Unternehmen in einem Public-Private-Partnership-Projekt Gewinne erzielen möchten: die öffentliche Leistungserbringung ist ebenfalls mit Kosten verbunden ist, in manchen Fällen mit höheren. Das besondere an Public-Private-Partnership ist die Kombination von Privatwirtschaft und öffentlicher Hand in einer speziellen Situation, um mit privatem Kapital und unternehmerischem know-how traditionell hoheitliche Aufgaben kostengünstiger, besser oder schneller zu erledigen.

These 2

Public-Private-Partnership-Projekte können und dürfen den eigentlichen politischen Entscheidungs- und Kontrollprozeß nicht ersetzen. Es gibt eine Arbeitsteilung: Public-Private-Partnership sind effiziente Methoden zur Umsetzung politischer Entscheidungen.

Public-Private-Partnership-Projekte haben einen begrenztes Wirkungsfeld. Entscheidungskompetenz über die Gestaltung von Rahmenbedingungen und die Gesetzgebung können nicht an Privatunternehmen delegiert werden. Dies würde eine Aushöhlung des demokratischen Prinzips bedeuten. Erst wenn Politik und Verwaltung ihren Entscheidungsprozeß abgeschlossen haben, kann die Umsetzung dieser Entscheidungen an Private übertragen werden. Dies ist um so einfacher, je mehr es sich um die Erbringung konkreter Sachgüter oder Dienstleistungen handelt (Beispiel: Ausführung eines Bauvorhabens). Dies bedeutet, daß Public-Private-Partnership kein Instrument zur Wahrnehmung der sogenannten "Kernkompetenzen" des Staates ist, sondern vor allem in den "Randbereichen" öffentlicher Aufgaben zum Einsatz kommen kann. So kann man sich fragen, ob das Bauamt komplizierte Großbaustellen selbst leiten oder eine Gemeinde die Entsorgung selbst organisieren muß. An dieser Stelle beginnt die Effizienzdiskussion, wer macht was, und wer macht es besser? Hier ist die Verbindung zwischen Public-Private-Partnership und zur Debatte der Staatsmodernisierung oder Privatisierung zu sehen.

These 3

Die Zusammenarbeit zwischen Kommunen und Privatunternehmen kann eine ganze Reihe von Zielen verfolgen. Verschiedene Nutzenerwartungen machen unterschiedliche Formen der Zusammenarbeit notwendig. Dies macht allgemeine Aussagen über Charakter, Nutzen oder Erfolgskriterien von Public-Private-Partnership-Projekten schwierig.

Public-Private-Partnership sind Organisationsverfahren und Methoden zur Nutzenoptimierung. Unterschiedliche Nutzenerwartungen der beiden Akteursgruppen "Staat" und "Privatwirtschaft" zeigen, daß jede Interessenkonstellation eine spezifische Form der Organisation hervorbringen kann. Es können betriebswirtschaftliche Nutzen (Erzielung von Marktpreisen für Dienstleistungen, Kostenminimierung, verursachungsgerechte Verteilung und Bezahlung von Kosten, technologischer, qualifikatorischer oder organisatorischer Nutzen) und politische Ziele (Beschäftigung, Strukturförderung, Finanzierungsaspekte) angestrebt werden.

Motive für Public-Private-Partnership aus Sicht der öffentlichen Hand:

Finanzmotiv: knappe öffentliche Mittel führen zu einer Neubestimmung der öffentlichen Aufgaben. Staatliche Aktivitäten, die bei Finanzknappheit keine Priorität haben, werden aufgegeben. Zur Sicherstellung des bisherigen Angebots und unter dem Beschäftigungsaspekt wird privates Kapital mobilisiert.

Machbarkeitsmotiv: öffentliche Hand umgeht blockierende oder langwierige Verwaltungsabläufe bzw. Rechtsvorschriften (öffentliches Dienstrecht, Fristigkeiten, Ausschreibeverfahren, Gemeindeverordnungen, etc.)

Wettbewerbsmotiv: Public-Private-Partnership kann ein Instrument zur informellen Auslagerung oder Privatisierung von öffentlichen Aufgaben sein. Durch Einbeziehung privater Anbieter sollen Effizienz- und Kostenvorteile erzielt werden. Es soll ein Wettbewerb zur öffentlichen Organisationsform geschaffen und ein know-how-Transfer erzielt werden.

Kooperationsmotiv: Public-Private-Partnership kann die Organisationsform von Netzwerken sein: Öffentliche Hand und private Unternehmer arbeiten projektbezogen zusammen. Es kann somit als eine Form von Konsortium unter Einbezug der öffentlichen Hand gesehen werden.

Fördermotiv: möchte der Staat zum Beispiel einen Großauftrag an Klein- und Mittelbetriebe (KMU) in der Region vergeben, kann Public-Private-Partnership die Organisationsform der Zusammenarbeit von Staat und KMUs sein.

Aus Sicht des privaten Sektors:

Gewinnmotiv: privater Sektor kommt in Märkte, die bislang verschlossen waren (Voraussetzung: eindeutige Zurechenbarkeit von Kosten und Leistung)

Zukünftiges Gewinnmotiv: Privater Sektor beteiligt sich an Schaffung der Rahmenbedingungen, damit ein Markt beibehalten wird oder entsteht (Bsp: Projekt "Schulen ans Netz"). Privater Sektor gleicht den Rückzug des Staates aus diesem Bereich aus und sieht die Finanzierung von externen Effekten als Zukunftsinvestition.

Imagemotiv: Imagegewinn am Standort

Steuermotiv: Realisierung von Steuervorteilen

Den unterschiedlichen Zwecke entsprechend gibt es unterschiedliche Organisationsformen:

Betreibermodell: Eine Gesellschaft erstellt in eigener Regie und aus eigenen Mitteln zum Beispiel eine infrastrukturelle Einrichtung. Zur Finanzierung der Investitionskosten werden für die Benutzung Gebühren erhoben. Die Betreibergesellschaft erhält eine Konzession, deren Dauer sich nach der zu erwartenden Zeitspanne für die Rückzahlung der eingesetzten Finanzmittel bemißt.

Leasing-Modell: Anlagen und Gebäude werden von privaten Anbietern finanziert, gebaut und anschließend an den Staat vermietet. Dies erfolgt gegen Zahlung von festen jährlichen Leasingraten. Hier liegen alle Risiken faktisch beim Leasingnehmer.

Ratenkauf: Hierbei handelt es sich ebenfalls um eine private Projektfinanzierung. Die Projektgesellschaft nimmt die für eine Infrastrukturinvestition benötigten Finanzmittel im eigenen Namen auf. Die Investitionskosten werden durch nutzungsunabhängige Entgeltzahlungen der öffentlichen Hand abgegolten. Sie werden für einen festen Zeitraum vertraglich vereinbart und sind unabhängig von der tatsächlichen Inanspruchnahme des Infrastrukturprojektes zu entrichten.

Unternehmensbasierte Organisation: Das unternehmensbasierte Public-Private-Partnership erfordert ein rechtlich eigenständiges Unternehmen mit eindeutig formulierten Unternehmenszielen, umfänglicher Entscheidungskompetenz sowie wirtschaftlicher Verantwortung. Staatliche oder kommunale Aufgaben werden durch dieses Unternehmen erworben, erledigt, fortgeführt und den Markterfodernissen in allen Bereichen angepaßt. Die Gesellschafterstruktur des Unternehmens orientiert sich an der politischen, wirtschaftlichen, organisatorischen und qualifikatorischen Komplexität der Unternehmensziele.

Projektbasierte Organisation: Das projektbasierte Public-Private-Partnership baut auf dem Grundgedanken der Aufrechterhaltung einer wirtschaftlichen Selbständigkeit, einer bestehenden Kompetenzregelung zwischen Unternehmen und Organisationen, sowie einer Aufgaben- und Arbeitsteilung auf. Die Projektziele werden von den Projektpartnern definiert. Entsprechend den jeweils möglichen Gestaltungs- und Entscheidungsmöglichkeiten werden diese koordiniert und umgesetzt.

Gemeinnützige Modelle: organisiert in Trägervereinen, Stiftungen, gemeinnützigen GmbHs oder Gesellschaften bürgerlichen Rechts können verschiedene Kommunen, öffentliche Institutionen und private Unternehmen eine Gemeinschaftsinitiative bilden. Vor allem in Bereichen der Bildung, Kultur oder regionalen Wirtschaftsförderung werden diese Kooperationsformen angewandt.

These 4

Eine zwangsläufige Entwicklung von Public-Private-Partnership-Projekten zur Privatisierung gibt es nicht. Public-Private-Partnership-Projekte können ein Zwischenschritt zur Privatisierung sein, müssen es aber nicht.

Es gibt keine "geborenen" Public-Private-Partnership-Konstellationen, jede Zusammenarbeit ist ein Einzelfall und hängt von Region, Branche, Akteuren und Zeitgeist ab. In einer Kommune kann die Müllentsorgung ganz privat, in einer anderen ganz öffentlich organisiert werden. Public-Private-Partnership ist ein dezentrales und nach dem Prinzip der Subsidarität anwendbares Instrument. Auch die Faustformel "Staat beschränkt sich auf seine Kernkompetenzen" definiert keinen festen Bereich für Public-Private-Partnership-Projekte. "Kernkompetenzen" sind nicht allgemeingültig und statisch definierbar, sie sind eine dynamische Größe und Ergebnis eines politischen Prozesses. Die Diskussion darüber, welche Aufgaben der Staat wahrnehmen muß, ist in Deutschland in den letzten Jahren intensiver geführt worden. Weitgehend besteht Konsens über die Notwendigkeit, die Staatsquote zu senken. Ausgangspunkt ist aber ein relativ hohes Niveau von Gütern und Dienstleistungen, die bislang von Staat und Kommunen erbracht wurden, einschließlich dem aufgebauten Erwartungspotential der privaten Haushalte und Unternehmen. Aus dieser Sicht, können Public-Private-Partnership-Projekte als Zwischenschritte zur Privatisierung angesehen werden: Skeptiker der Privatisierung können sich vom Funktionieren und der wirtschaftlichen Vorteilhaftigkeit des privat erbrachten öffentlichen Gutes überzeugen. Bürger und Unternehmen können so vom Anspruch an die staatliche Totalversorgung allmählich entwöhnt werden.

These 5

Public-Private-Partnership sind nur dann ein Instrument zu Staatsmodernisierung, wenn steuerbare und transparente Organisationsformen entstehen. Zu fordern sind öffentliche Ausschreibungen, klare quantifizierbare Zielvorgaben, Kontrollmöglichkeiten über die langfristige Vorteilhaftigkeit und die zeitliche Begrenzung der Zusammenarbeit.

Die Frage, ob Public-Private-Partnership ein Instrument der Staatsmodernisierung ist, hängt in erster Linie davon ab, was unter Modernisierung des Staates zu verstehen ist. Sieht man Staatsmodernisierung als "einen Prozeß, in dem die Aufgaben des Staates, dessen Organisationsmethoden und das Selbstverständnis der ausführenden Verwaltungsleute ständig kritisch hinterfragt, verändert und verbessert werden", dann sollten Public-Private-Partnerships dann eingegangen werden, wenn private Unternehmen eine öffentliche Leistung langfristig besser, billiger, schneller als die Verwaltung selbst erbringen können. In diesem Fall hat die betroffene Zielgruppe einen Nutzen und der Staat erfüllt seine Aufgabe als Dienstleister und Ordnungskraft. Besteht dieser Nutzen für die Bürger nicht, kann der Staat die Aufgabe auch selbst ausführen, ohne als unmodern zu gelten. Da Modernisierung ausdrücklich als Prozeß zu sehen ist, sollten Public-Private-Partnership flexibel bleiben und die ständige Überprüfung der Vorteilhaftigkeit möglich machen. Das eigentliche "moderne" eines Staates ist somit nicht das "schlank-sein", sondern das "gut und flexibel-sein", d.h. die institutionelle Flexibilität, Aufgaben, Methoden und Selbstverständnis systematisch zu evaluieren. Es geht letztens um die Managementaufgabe, den Staat in eine "lernende und ergebnisorientierte Organisation" umzubauen. Public-Private-Partnership ist kein Fortschritt, wenn bürokratische Starrheit durch privatwirtschaftliche Marktnischentaktik abgelöst wird.

These 6

Ordnungspolitisch sind Public-Private-Partnership-Projekte dann problematisch, wenn aus staatlichen Monopolen private Monopole entstehen. Besonders bei langfristigen Public-Private-Partnership-Verträgen können die Vorteilhaftigkeit und Wirtschaftlichkeit nicht garantiert werden.

In Bereichen, wo der Staat alle Leistungen erbringt, herrscht auf der Angebotsseite kein Wettbewerb. Treten private Unternehmen mittels Public-Private-Partnership in bislang geschlossene Märkte ein, so kann Wettbewerb entstehen. Sind Verträge und Laufzeiten so ausgestaltet, daß nur ein Unternehmen Marktzugang erhalten kann, so ist kein Wettbewerb entstanden. Man könnte also die Forderung nach kurzen Vertragslaufzeiten bei Public-Private-Partnership-Modellen erheben. In Bereichen der Infrastruktur oder Entsorgung sind jedoch die Investitionskosten für private Unternehmen sehr hoch, die sich innerhalb eines Betreiber-, Leasing- oder Ratenkaufmodells nur bei entsprechend langen Laufzeiten (ca. 20 Jahre) amortisieren. Dies ist eine Investitionsrechnung. Für diese lange Zeitspanne werden Prognosen über Preis- und Kostenentwicklungen oder Volumen über Müllaufkommen unsicher, trotzdem müssen sie einem Public-Private-Partnership-Vertrag ex-ante zugrunde gelegt werden. Dementsprechend schwierig ist es, für bestimmte Public-Private-Partnership-Projekte die langfristige Vorteilhaftigkeit und Wirtschaftlichkeit zu garantieren. Wird zum Beispiel eine Straße nicht durch Steuern, sondern durch nutzungsabhängige Gebühren finanziert, so besteht ein gesamtwirtschaftlicher Vorteil nur dann, wenn die privat organisierte Ausführung billiger, schneller oder besser (also produktiver) ist. Dies festzustellen ist umso schwieger, je länger die Laufzeit auf nur ein Unternehmen festgelegt ist.

Ein anderer Aspekt sind Verteilungswirkungen. Während bei der Steuerfinanzierung öffentlicher Güter jeder entsprechend seiner Grenzsteuersätze dazu beiträgt, finanziert der Bürger im Betreibermodell die Straße entsprechend seiner Nutzungsintensität. Dieser meist gewollte Effekt hat unterschiedliche monetäre Wirkungen auf bestimmte Zielgruppen. Eine wirtschaftliche Vorteilhaftigkeit des Public-Private-Partnership-Projekts ist für die betroffenen Nutzer indes nicht vorhanden und die gewollte Verhaltenslenkung häufig nicht sichtbar.

These 7

Die praktischen Erfahrungen von Public-Private-Partnership-Projekten sind durchaus positiv.

Wie eingangs betont wurde, sind die Erscheinungsformen von Public-Private-Partnership-Modellen sehr vielfältig. Dies liegt einmal an den vertraglichen Ausgestaltungen, zum anderen hängen sie von dem Modell zugrunde liegenden Projekt ab. Denn es ist ein Unterschied, ob eine gemeinsame Abwasserentsorgungsgesellschaft gegründet wird oder eine Flußüberquerung gebaut wird, für deren Nutzung hinterher Mautgebühren anfallen sollen. Politikbereiche, in denen Public-Private-Partnership-Projekte immer häufiger zur Anwendung kommen, sind

Arbeitsmarkt/ regionale Strukturpolitik,

Bildung,

Entsorgung,

Informationstechnologie,

Kredit- und Finanzierungswirtschaft,

Kultur.

These 8

Im Bereich der regionalisierten Strukturpolitik können Public-Private-Partnership-Projekte die Organisationsform für öffentlich-private Netzwerke bieten, die komplexe institutionelle Gefüge und besondere Akteurskonstellationen einer Region zielgerichtet mobilisieren.

Jenseits von Kontroversen über die Wirksamkeit aktiver Arbeitsmarktpolitik wird zunehmend akzeptiert, daß nachhaltige Wachstums- und damit Beschäftigungsimpulse vor allem von Unternehmen und Regionen ausgehen, in denen Spezialisierungsvorteile aufgrund regionaler Cluster genutzt werden können. Es gibt mittlerweile hinreichend empirische Belege dafür, daß insbesondere diejenigen jungen Technologieunternehmen erfolgreich sind, die von Beginn an über ein stabiles regionales Netzwerk von Informations-, Beratungs- und Finanzbeziehungen verfügen können.

Für die Schaffung einer innovationsfreundlichen Umgebung sind die traditionellen Förderkonzepte und -programme des Staates nach Maßgabe des "Gießkannenprinzips" nur noch sehr begrenzt tauglich. Daher ist zu befürchten, daß es sich in vielen Fällen bei diesen Programmen um eine Fehlallokation knapper öffentlicher Mittel handelt, weil sie statt zur Begleitung und Gestaltung eines notwendigen Strukturwandels eher zur Strukturkonservierung beitragen.

Eine Erklärung für die Beharrlichkeit dieser Politik ist – nach Mancour Olsons Theorie des kollektiven Handelns – die so schlichte wie wirkungsmächtige Tatsache, daß strukturkonservierende Institutionen in der Vertretung ihrer Interessen in der Regel erheblich erfolgreicher sind als Institutionen, die auf Neues aus sind. Das liegt nicht zuletzt daran, daß die Interessen von alten Institutionen kohärenter sind. Sie zielen im wesentlichen auf die Erhaltung des status quo und haben dafür eine ausgefeilte Routine im Interessenmanagement entwickelt. Demgegenüber sind die Interessen von Akteuren, die Strukturen verändern wollen, zunächst einmal keinesfalls einheitlich. Sie sind in der Regel auch noch gar nicht exakt zu identifizieren.

Es gibt eine schon über Jahre anhaltende Bestrebung, der traditionellen Strukturpolitik "von oben" eine regionalisierte Strukturpolitik "von unten" bei- oder besser entgegenzustellen, die insbesondere auf die Entwicklung und Stärkung der jeweils regionseigenen Potentiale zielt. Ein solcher Ansatz setzt auf Kompetenzfelder, in denen eine Region bereits über einen Spezialisierungsgrad verfügt, mit dem kommerzielle Vorteile erzielt werden können.

Der Staat wird zumindest auf lange Sicht alleine – nicht nur finanziell – mit der dauerhaften Bereitstellung einer qualitativ hochwertigen wissenschaftlich-technischen Infrastruktur als dem materiellen Nährboden für ein "Innovationsmillieu" überfordert sein. Solche Milieus als regionalspezifische Konfigurationen sind jedoch anerkannterweise die Voraussetzung für Wettbewerbserfolge und damit für die Schaffung von Arbeitsplätzen durch Unternehmen.

Dadurch wird ein Handlungsfeld jenseits von Markt und Staat eröffnet, das sich entsprechend für neue Formen privater und öffentlicher Kooperation eignet. Steht zunächst eine innovationsökonomische Begründung für solche Private-Public-Partnerships im Vordergrund, so werfen die Möglichkeiten neuer Steuerungsformen auch die nicht minder bedeutenden Fragen nach den zusätzlichen Chancen demokratisch-partizipatorischer Gestaltung auf.

Beispiele für neue Formen von Regionalkooperationen als Private-Public-Partnerships sind etwa regionale Entwicklungsagenturen oder Wirtschafts- und Beschäftigungsgesellschaften, die – als Vereine oder GmbH-Gesellschaften organisiert – die Zusammenarbeit von Unternehmen und Gebietskörperschaften, zum Teil unter Mitwirkung von Gewerkschaften und weiteren Organisationen institutionalisiert haben.

Ihre wesentlichen Aufgaben liegen in der Initiierung und Organisierung von Kooperationsprojekten (beispielsweise zwischen Hochschulen und Forschungseinrichtungen einerseits und Unternehmen, vorzugsweise KMUs, andererseits), in der Förderung und Begleitung von Existenzgründungen (einschließlich einer entsprechenden Infrastruktur und Beratung), in der Verknüpfung von arbeitsmarktpolitischen Instrumenten mit betrieblichen und außerbetrieblichen Qualifizierungsprozessen, in der Erarbeitung und Umsetzung regionaler Entwicklungskonzepte. Entwicklungsagenturen sind zugleich Foren für einen dauerhaften wirtschaftlichen und sozialen Dialog der regionalen Akteure. Als öffentlich-private Netzwerke bieten sie den praktischen Zugang, die komplexen institutionellen Gefüge und besonderen Akteurskonstellationen einer Region zielgerichtet zu mobilisieren. Die institutionellen wie personellen Beziehungen solcher Netzwerke sind ein geeigneter Rahmen für innovatorische Prozesse.

Sind regionale Entwicklungsagenturen etc. als freiwillige Kooperationen und nicht durch Oktroi entstanden und organisiert, so agieren sie in einem marktlichen Umfeld und sind daher nicht dem Verdacht der "Wettbewerbsverzerrung" ausgesetzt. Allerdings müssen sie sich dann auch ihre Legitimation vor allem über den Markt erarbeiten.

These 9

Im Bereich Informationstechnologie scheinen Modelle der Public-Private-Partnership grundsätzlich geeignet, der öffentlichen Verwaltung den Weg aus der Technologie-, Personalkosten- und Qualifizierungsfalle zu weisen, weil sie die Effizienz und Effektivität staatliche Leistungserstellung erhöhen. Angesichts des enormen Bedarfs an Investitionen in Informationstechnologien im Bildungssektor und in der öffentlichen Verwaltung in Deutschland, scheint es keine Alternativen zu Private-Public-Partnership zu geben.

In wenigen Jahren wird "electronic Government" Wirklichkeit sein. Dann werden die Bürger staatliche Dienstleistungen über lokal und regional gut verfügbare Kioske und Terminals, vom Arbeitsplatz oder dem heimischen Wohnzimmer aus abrufen können und wollen. Die heute schon existierende Möglichkeit, elektronisch seine Steuererklärung abzugeben, bedeutet erst den Anfang des electronic Government. Spätestens wenn die Diskussion um die elektronische Signatur abgeschlossen sein wird, werden Bürger Anträge über das Internet an Behörden senden und deren Bearbeitungsstand verfolgen können. Auch ist davon auszugehen, daß die öffentliche Hand einen wesentlichen Teil ihrer Beschaffung künftig elektronisch abwickeln wird. Ähnlich wie in großen und mittleren Betrieben wird auch bei staatlichen und kommunalen Behörden in den nächsten Jahren verstärkt betriebswirtschaftliche Standardsoftware eingeführt und gepflegt werden müssen.

Defizite bei der Aufgabenwahrnehmung

Für die öffentliche Hand stellt sich die Frage, ob sie die Aufgabe, staatliche und kommunale Behörden auf diese neuen Informations- und Kommunikationstechnologien auszurichten, selbst zielwirksam und wirtschaftlich wahrnehmen sollte und könnte in hohem Maße. Zweifel an der technologischen Leistungsfähigkeit der öffentlich Bediensteten, die Ressourcenverknappung für hochqualifzierte IuK-Mitarbeiter sowie die erforderlichen Investitionen in neue Hard- und Software, die bei staatlichen und kommunalen Behörden in die Milliarden gehen, schaffen Spielraum für Public-Private-Partnerships im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie.

Public-Private-Partnership in der Informations- & Kommunikationstechnologie im internationalen Bereich

In der Bundesrepublik Deutschland gibt es derzeit noch wenige Erfahrungen mit Public-Private-Partnership-Projekten in der Informations- und Kommunikationstechnologie. Doch der Blick über die nationale Grenze zeigt, daß vor allem bei unseren britischen und niederländischen Nachbarn die Begründung von Public-Private-Partnership schon längst Realität ist.

Vorreiter scheint hierbei die britische Steuerbehörde zu sein. In den neunziger Jahren hatte eine nüchterne Bestandsaufnahme ergeben, daß zur Realisierung einer zukunftsgerichteten IuK-Struktur Investitionen in beträchtlicher Höhe erforderlich wären, die die britische Steuerbehörde bei weitem überforderten. Deshalb entschied sie sich für die Gründung einer strategischen Partnerschaft mit einem der größten international tätigen IT-Dienstleister. Electronic Data System (EDS). Die auf zehn Jahre angelegte IT-Partnerschaft war so erfolgreich, daß weitere Public-Private-Partnership-Modelle in den Departments der britischen Verwaltung gegründet wurden.

Public-Private-Partnership wenig verbreitet in Deutschland

Public-Private-Partnership-Modelle bei deutschen Behörden sind heutzutage noch wenig verbreitet. Erste Erfahrungen wurden in der Stadt Ludwigshafen in einer gemeinsamen Gesellschaft, an der IBM und die Stadt Ludwigshafen beteiligt waren, gewonnen. Auch das gescheiterte saarländische Beispiel einer Public-Private-Partnership zwischen der saarländischen Landesregierung und der Firma Debis Systemhaus GmbH haben die Schwierigkeiten dokumentiert, denen Public-Private-Partnership im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie heute begegnen. Dennoch werden die beschriebenen Veränderungspotentiale im Einsatz von Informationstechnologie und die damit verbundenen dramatisch steigenden Ausgaben und Investitionen in Technologie und Personal fast zwangsläufig dazu führen, daß sich die öffentliche Verwaltung privatwirtschaftliche Partner bei der Durchführung ihrer Aufgaben sucht.

Datenschutz ist wichtiges Kriterium

Ein wichtiges Kriterium bei der Gründung einer Public-Private-Partnership ist im Bereich er Informationstechnologie der Datenschutz. Neben Fragestellungen der Datensicherheit (unbefugter Fremdzugriff) stehen die Forderungen aus dem Bundesdatenschutzgesetz im Mittelpunkt. Hier gilt es, vor dem Hintergrund der wirtschaftlichen Notwendigkeiten Modelle zu finden, die diesen Anforderungen genügen. Es gilt sicherzustellen, daß die Daten nicht einem nicht bestimmungsgemäßen Gebrauch zugeführt werden können. Hierzu können Gesellschaftsmodelle dienlich sein, bei denen die öffentliche Hand über die Hälfte der Anteile an der Public-Private-Partnership hält.

These 10

Im Bereich der Infrastruktur führen Public-Private-Partnership-Projekte häufig zu höheren Lebenshaltungskosten. Effizienzsteigerungen des Staates die aus Public-Private-Partnership resultieren, müßten an die Bürger in Form von Steuersenkungen weitergegeben werden.

Richtig verstandene Public-Private-Partnerships als "Partnerschaft" kann vom Staat als Ansatzpunkt für eine Überprüfung seines Handelns verstanden werden. Gerade große Projekte der Infrastruktur verlangen eine koordinierte und kooperative Abwicklung von Planungs- und Genehmigungsverfahren. Ansätze hierzu sind bereits als "Sternverfahren" im Verwaltungsverfahrensgesetz festgelegt.

Hinzukommen kann bei PPP-Projekten ein stärkeres Gewicht auf Projektarbeiten, die zu einer teilweisen Auflösung klassischer Hierarchiestrukturen führen würden.

PPP-Modelle sind jedoch kein positiver Wert an sich. Sie sind insbesondere daran zu messen, wie Dritte, meist die Bürger, eingebunden sind. Bei den Überlegungen zu Maut-Finanzierungen für den Straßenbau zeigt sich, daß üblicherweise von einer spürbaren Erhöhung von Lebenshaltungskosten ausgegangen werden muß, wenn eine Maut eingeführt wird. Denn es ist zu berücksichtigen, daß üblicherweise für Infrastrukturmaßnahmen bereits Steuern erhoben werden (z. B. Kfz- und Mineralölsteuer). Da diese im Zweifel nicht gesenkt oder abgeschafft würden, kommen weitere Nutzungsgebühren auf die Verbraucher zu. Es kann somit der Effekt eintreten, daß zunächst PPP-Modelle für den Nutzer teurer werden, ohne daß abzusehen ist, ob durch eine eventuelle Effizienzsteigerung des Staates längerfristig die Steuern gesenkt werden können.

Zudem ist die Gefahr nicht von der Hand zu weisen, daß nur einnahmeträchtige und imagefördernde Großprojekte für PPP-Modelle interessant sind, dagegen "normale" Einrichtungen der Infrastruktur allein der staatlichen Betreuung überlassen bleiben und aufgrund leerer Kassen immer schlechter betreut werden.

Eine weitere Gefahr bei PPP-Modellen liegt in der Wettbewerbsverzerrung. Für bestimmte Einrichtungen der Infrastruktur (z. B. Müllverwertung, Abwasseranlagen) muß aufgrund der hohen Investitionen auch in die technischen Anlagen von einer Vertragslaufzeit von ca. 20 Jahren ausgegangen werden. In dieser Zeit wird kein anderes Unternehmen diesen Markt bedienen können. Ein ähnliches Problem stellt sich z. B. auch bei der Betreibung von Buslinien durch private Busunternehmen.

PPP-Modelle können also dazu führen, daß der Staat sich auf die "Grundversorgung" im Bereich der Daseinsvorsorge zurückzieht. Sämtliche darüber hinausgehende Infrastrukturmaßnahmen könnte der Staat in PPP-Modelle einfließen lassen oder der Privatwirtschaft insgesamt überlassen. Hieraus müssen sich nicht notwendigerweise Konsequenzen für die Effizienz oder Modernisierung von Verwaltungsprozessen ergeben. Allerdings können PPP-Modelle hierfür eine Grundlage bieten, wenn sie als Chance genutzt werden, neuere Führungsmethoden auch in der Verwaltung anwenden zu wollen.

Sechs Fallbeispiele

1. "Die Wolfsburg AG – Ein PPP-Konzept zur Schaffung von Arbeitsplätzen"

Ziel:

In Wolfsburg soll die Arbeitslosigkeit - bezogen auf den Stand von 1998 mit rund 7.000 Arbeitslosen – in fünf Jahren halbiert werden. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen insgesamt – je nach Qualifikationsniveau und –möglichkeiten – 6.000 bis 15.000 Arbeitsplätze geschaffen werden, damit insbesondere auch eine genügende Anzahl von Stellen für Geringqualifizierte (60 Prozent der Arbeitslosen) entsteht.

Initiative und Trägerschaft:

Die Initiative ging von der Volkswagen AG aus, die dieses Konzept anläßlich des

60. Gründungstages der Stadt "schenkte". Die Trägerschaft liegt gemeinsam bei der Volkswagen AG und der Stadt Wolfsburg.

Finanzierung:

An der 1999 gegründeten Wolfsburg AG sind als Gesellschafter die Stadt Wolfsburg und die Volkswagen AG je zur Hälfte beteiligt. Die Einlagen betragen je 10 Mio. DM.

Regulierung:

Das Konzept wird realisiert durch eine AG mit den beiden Gesellschaftern Unternehmen und Stadt. Der Aufsichtsrat setzt sich aus Vertretern beider Beteiligten zusammen. Unternehmensseitig sind es Personen aus dem Management und dem Betriebsrat, seitens der Stadt gehören Vertreter des Parlaments und des Magistrates dazu.

Innovative Leistungen:

Durch eine öffentlich-private Kooperation wird ein Impuls zur wirtschaftlichen Entwicklung ausgelöst, der nachhaltig zur Schaffung von neuen Arbeitsplätzen in der Region dienen soll. Die Wolfsburg AG umfaßt vier Geschäftsfelder, durch die die Ziele realisiert werden sollen:

Ein InnovationsCampus als ein Existenzgründungskonzept, das mittels Venture Capital, Coaching, Infrastruktur und Serviceleistungen über bekannte Technologiezentren-Ansätze hinausweist.

Ein Lieferantenpark zur Ansiedlung von Zulieferern in räumlicher Nähe des Werkes: Durch gemeinsame Entwicklungsteams insbesondere für neue Modelle soll die Zusammenarbeit zwischen Volkswagen und Zulieferern intensiviert werden.

Die Erlebniswelt soll in Verbindung mit der neuen Autostadt in Themenparks organisierte Lern- und Unterhaltungsprogramme bieten.

Eine PersonalServiceAgentur dient als arbeitsmarktpolitische Drehscheibe (Personalvermittlung, Zeitarbeit, flexible Beschäftigungsmodelle, Qualifizierung, Reintegration), um die Anforderungen der neuen Arbeitsplätze mit den Qualifikationen und Bedürfnissen der Arbeitslosen in Einklang zu bringen.

Gründe für PPP:

Die Standortattraktivität von Wolfsburg und seiner Umgebung hängt nicht zuletzt von der Verfügbarkeit ausreichender Arbeitsplätze ab. Da im Kernbereich des dominierenden Unternehmens nicht mit dauerhaften Beschäftigungszuwächsen zu rechnen sein wird, ist es sowohl im Interesse des Unternehmens wie der Stadt/Region, gemeinsam eine innovationsfreundliche Umgebung für neue Beschäftigung und Unternehmen zu schaffen. Einerseits wäre die Stadt als einzelner Akteur überfordert, andererseits ist das Konzept bei Erfolg für die Volkswagen AG sowohl wirtschaftlich als auch gesellschaftspolitisch attraktiv.

Erfolg & Perspektiven:

Durch den Vorläufer der Wolfsburg AG, das Gründungs- und Innovationszentrum (GIZ), sind in den vergangenen drei Jahren bereits zahlreiche neue Unternehmen mit neuen Arbeitsplätzen vor Ort entstanden. Ein zur Zeit laufender Gründungswettbewerb "Promotion" hat einen beachtlichen Mobilisierungsschub ausgelöst. Die Wolfsburg AG hat in diesem Jahr planmäßig ihre Tätigkeit aufgenommen. Durch das starke Engagement der Volkswagen AG sind insgesamt die weiteren Voraussetzungen für einen Erfolg als günstig einzustufen. Allerdings sind durch den verstärkten internationalen Verdrängungswettbewerb mit erheblichen Überkapazitäten in der Automobilindustrie auch Risiken vorhanden, die sich deutlich erhöhen könnten, wenn in den nächsten drei Jahren gleichzeitig Branchen- und "Firmenkonjunktur" einbrächen.

2. Projekt "NRW - SCHULEN ANS NETZ"

Ziel:

Die Vermittlung von Medienkompetenz soll unterstützt und verstärkt werden.

Initiative & Trägerschaft:

Ins Leben gerufen wurde das Projekt 1996 von der Landesregierung NRW (Ministerium für Schule und Weiterbildung, Ministerium für Wirtschaft und Mittelstand, Technologie und Verkehr). Die Projektleitung liegt beim Europäischen Medieninstitut Düsseldorf, welches vom Verein "Lernen in der Informationsgesellschaft e.V." unterstützt wird. Ebenfalls beteiligt sind Partner aus den Bereichen Industrie, Handel und Medien, sowie Kommunen und die Deutsche Telekom AG.

Finanzierung:

Das Land zahlt einmalig 10 Millionen DM. Die Deutsche Telekom AG stellt kostenlos ISDN-Anschlüsse zur Verfügung, sowie 1600,- DM pro Jahr und Schule. Die Ausstattung mit PCs erfolgt durch Hardwarehersteller wie Apple, Hewlett-Packard etc. Pro PC entsteht dabei ein Kostenaufwand von 2000,- DM. Die Bereitstellung kostenloser Internetzugänge für 3 Jahre gewährleisten die Anbieter AOL und T-Online. Software zur Erstellung von Webseiten wird bereitgestellt durch die Microsoft GmbH.

Regulierung:

Das Engagement der privaten Wirtschaft nimmt im Laufe des Projektes unterschiedliche Formen an. Zunächst vermittelt das Land private Firmen an die jeweiligen Schulen. Im Laufe des Projektes soll dann zwischen den Schulen und den Privaten eine Patenschaft entstehen, die nicht mehr über das Land reguliert wird. Es ist geplant, die rechtliche Struktur über einen gemeinnützigen Verein zu regeln, in dem Land und Industrie Mitglied wären.

Innovative Leistungen:

Das Projekt soll den kreativen, differenzierten und kritischen Umgang mit neuen Medien ermöglichen. So wird selbstbestimmtes, kommunikatives, konstruktives, eigenverantwortliches und effektives Lernen gefördert. Das Lernen wird dem Lernen in der Informationsgesellschaft angepaßt. Die Schüler sammeln schon früh Erfahrungen mit den neuen Medien. Das Projekt ermöglicht die Bereitstellung der Kommunikationsmedien und somit ein praxisorientiertes Arbeiten.

Gründe für PPP:

Das Land ist nicht mehr in der Lage, alle Schulen mit den nötigen Kommunikationstechniken auszustatten. Deshalb sollen die Schulen den privatwirtschaftlichen Ansprechpartnern nahe gebracht werden, um so finanzielle Ressourcen zu mobilisieren. Dadurch soll vor Ort der Aufbau von Patenschaften stattfinden.

Erfolg & Perspektive:

Die Ausstattung mit Computern läuft seit drei Jahren erfolgreich, auch aufgrund der maßgeblichen Beteiligung der Unternehmen. Die technische und inhaltliche Entwicklung der Schulen wurde so entscheidend gestaltet und gestärkt. 2/3 aller weiterführenden Schulen sind mit hochwertigen Multimediacomputern und Internetzugang ausgerüstet worden. Das Projekt steckt aber noch in den Anfängen, der Übergang in den Regelbetrieb muß noch organisiert werden. Die Entwicklung weiterer themenbezogener Arbeitsbereiche steht noch aus. Dem Projekt mangelt es noch an Paten, die die Finanzierung übernehmen. Das Fortbildungsangebot für Lehrer muß noch erweitert werden, um so auch die fachbezogene Anwendung der neuen Medien zu gewährleisten. In Zukunft muß folglich die Partnerschaft zwischen Schulen und privaten Geldgebern noch ausgebaut werden.

3. Projekt "International Department Karlsruhe"

Ziel:

Die eigenständige Bildungseinrichtung "International Department" soll die Einrichtung englischsprachiger Studiengänge mit Bachelor- / Master-Abschluß ermöglichen. Dies gilt zunächst für die Studiengänge Maschinenbau und Elektrotechnik.

Initiative & Trägerschaft:

Die Universität Karlsruhe hat im Verbund mit Wirtschaftsunternehmen in Baden-Württemberg das Projekt initiiert.

Finanzierung:

Eine Finanzierungsform sind die Campusgebühren von 40.000,- DM pro Jahr. Das Land zahlt 50% der Baukosten (10.250.000,- DM), sowie einen Zuschuß zu Vorbereitung und Anlauf (3.600.000,- DM). Dazu kommen einmalig zehn Stipendien für den Maschinenbau (1.600.000,- DM) und einmalig vier Stipendien für die E-Technik (320.000,- DM). Der Bund zahlt einmalig 1.250.000,- DM. Die Industrie gewährt einen einmaligen Zuschuß zu Vorbereitung und Anlauf (1.280.000,- DM). Sie übernimmt auch die Finanzierung von 30 Stipendien für den Anlauf im Bereich Maschinenbau (4.800.000,- DM), sowie 13 Stipendien für den Anlauf im Bereich E-Technik (1.040.000,- DM). Dazu kommen langfristig fünf Stipendien pro Jahrgang im Bereich Maschinenbau (400.000,- DM/Jahr), sowie fünf Stipendien pro Jahrgang für den Bereich E-Technik (200.000,- DM/Jahr). Es ist das Ziel, nach vier Jahren ein ausgeglichenes Ergebnis und somit ein selbsttragendes Unternehmen zu haben.

Regulierung:

Reguliert wird das Projekt über eine private Gesellschaft, die die Rechtsform einer gemeinnützigen GmbH hat. Diese wird durch einen Aufsichtsrat kontrolliert, an dem auch Land und Universität beteiligt sind. Der Rektor der Universität stellt den Vorsitz, der Stellvertreter kommt aus dem Bereich der Industrie. Der Direktor ist verantwortlich für die akademischen Angelegenheiten und koordiniert die Zusammenarbeit mit der Universität. Das Gremium, bestehend aus Direktor, Geschäftsführer und Vertretern der Elektrotechnik und des Maschinenbaus, legt die Konzeption der Lehre fest und sichert die Integration in die Hochschule.

Innovative Leistungen:

Das International Department soll in die Universität integriert werden und somit von den bereits bestehenden Lehrstühlen und der vorhandenen Infrastruktur profitieren. Umgekehrt kann auch die Hochschule das Angebot des International Department mit nutzen. Der Ingenieur-Studiengang soll mit kompakten und zielorientierten Studiengängen der anglo-amerikanischen Tradition verbunden werden. Das Lehrkonzept soll stets an den Kundenanforderungen orientiert sein (Unternehmer und Studenten).

Gründe für PPP:

Die Knappheit der öffentlichen Haushalte ermöglicht es der Universität nicht, das Studienangebot so auszubauen, daß es für die heutigen Anforderungen der Wirtschaft ausreichen würde. Deshalb ist man gezwungen, alternative Finanzierungsformen zu finden, um die Ausbildung international wettbewerbsfähig zu halten.

Erfolg & Perspektive:

Der Erfolg ist noch nicht absehbar, da der Studienbeginn für den Bachelor-Studiengang im Sommersemester 1999 und für den Master-Studiengang im Wintersemester 1999/2000 angesetzt ist.

4. Projekt "Kunstmuseum Ehrenhof Düsseldorf"

Ziel:

Mit der Sanierung des Ehrenhofes, eines der bedeutendsten Gebäude in Düsseldorf, erhält die Stadt wieder ein bedeutendes Kunstmuseum, welches an die alte Tradition des Ehrenhofes als Messe- und Kulturzentrum anknüpft.

Initiative & Trägerschaft:

Initiiert wurde das Projekt von der Stadt Düsseldorf, die einen Investor für das Grundstück des Ehrenhofes suchte. Diesen Investor fand sie in der VEBA AG.

Finanzierung:

Finanziert wird das Projekt aus dem Erlös des Grundstücksverkaufs an die VEBA. Daraus geht eine Summe von 19,5 Millionen DM hervor. Das Land Nordrhein-Westfalen beteiligt sich mit einem Zuschuß von 24 Millionen DM. Auf privater Seite wird das Projekt mit zusätzlichen 10 Millionen DM von der VEBA finanziert, die sich auch verpflichtet hat, das Projekt dauerhaft zu unterstützen.

Regulierung:

Bei dem Projekt handelt es sich um eine öffentlich-private Kooperation in Stiftungsform. Die Stiftung ist eine selbständige und rechtsfähige Stiftung privaten Rechts, die den Kunstpalast betreibt. Die Satzung der Stiftung gewährleistet die Freiheit der Kunst. Der Vorstand ist zusammengesetzt aus einem Kunstverständigen und einem kaufmännischen Leiter. Diese werden von einem Kuratorium überwacht, das aus Vertretern der Stadt, der VEBA und weiteren gewählten Mitgliedern besteht. Das Kuratorium hat keinen Einfluß auf die Programmgestaltung.

Innovative Leistungen:

Das Kulturinstitut verleiht der Stadt neue Schubkraft im kulturellen Bereich. Die bürokratischen Hemmnisse wurden abgebaut und so entstanden neue Möglichkeiten für das Museum. Nicht nur die Finanzierung ist neuartig, auch die Möglichkeit, mit anderen Museen weltweit zusammenzuarbeiten, ist verbessert worden. Die Kooperation ist einfacher als bei rein staatlichen Museen.

Gründe für PPP:

Die Finanzknappheit der öffentlichen Haushalte haben es der Stadt nicht ermöglicht, den traditionsreichen Ehrenhof aus eigener Kraft zu erneuern. Deshalb ist die Bereitschaft gewachsen, mit Partnern aus der Wirtschaft zu kooperieren und so neue Möglichkeiten zum Erhalt der Kunst zu finden. Beide Seiten profitieren von dem Projekt. Die Stadt erhält ein modernes Kunstmuseum, und die VEBA verbessert mit der finanziellen Unterstützung ihr Image.

Erfolg & Perspektive:

Die Stadt Düsseldorf hat mit dem neuen Kunstpalast ein bedeutendes Zentrum der wirtschaftlichen und kulturellen Entwicklung der Landeshauptstadt geschaffen. Kunst und Kultur profitieren von diesem Projekt gleichermaßen und auch die Wirtschaft (VEBA) hat durch ihr finanzielles Engagement dazu beigetragen, daß die Freiheit der Kunst erhalten bleibt.

5. Projekt "Zeche Helene": Sport- und Gesundheitszentrum, Essen

Ziel:

Die ehemalige Zechenverwaltung der Zeche Helene wird umgebaut und in ein modernes Sport- und Gesundheitszentrum umgewandelt.

Initiative & Trägerschaft:

Getragen wird das Projekt vom Essener Sportbund in Zusammenarbeit mit der Deutschen Gesellschaft für Freizeit.

Finanzierung:

Die Investitionskosten für dieses Projekt liegen bei ca. 11,1 Millionen DM. Daran beteiligte sich das Ministerium für Stadtentwicklung, Kultur und Sport NRW mit 4,8 Mio. DM, die Stadt Essen mit 1,2 Mio. DM und der Essener Sportbund mit 700.000 DM. Weitere Gelder in Höhe von 400.000 DM kommen aus Stiftungen, sowie weitere 4 Mio. DM durch Arbeitsmarktprogramme der Arbeitsverwaltung.

Regulierung:

Eigentümerin des Projekts ist die Stadt Essen. Sie hat einen Erbbaurechtsvertrag mit dem Essener Sportbund über 50 Jahre abgeschlossen. Einzelne Bereiche werden an selbständige gemeinnützige Betreibervereine untervermietet. Der Essener Sportbund beauftragt eine Firma in Form eines Dienstleistungsvertrages mit den Bereichen Hauswartung, Haustechnik, Management und Marketing. Weiterhin handelt es sich bei dem Sport- und Gesundheitszentrum um ein vorrangiges Projekt der "Internationalen Bauausstellung Emscherpark" (IBA).

Innovative Leistungen:

Mit der Renovierung und dem Umbau der ehemaligen Verwaltungsgebäude der Zeche Helene entstehen auf einer Fläche von 3.400 qm Möglichkeiten zu Sport, Spiel, Unterhaltung und Begegnung. Zur Verfügung stehen eine Kletterwandanlage, ein Zentrum für Rehabilitationssport, Kraft-Fitnessraum, Gymnastikräume, Schießbahnen für Luftdruckwaffen, Turnhalle, Billard, Tischtennis, ein Bewegungsbad sowie ein Seminar- und Schulungsraum. Neue Arbeitsfelder im Bereich Sport können so erschlossen werden und so auch die Entstehung von Arbeitsplätzen fördern.

Gründe für PPP:

Die Stadt Essen war nicht mehr in der Lage, das alte Verwaltungsgebäude instandzuhalten. Ein Projekt dieser Größenordnung konnte von ihr nicht getragen werden. Also wurde ein Träger vor Ort gesucht, der mit dem Essener Sportbund gefunden wurde.

Erfolg & Perspektive:

Aufgrund der Spezialsportstätten hat das Gebäude einen Einzugsbereich, der über die Stadtgrenzen von Essen hinausreicht. Ebenso geht von diesem Projekt ein arbeitsmarktstruktureller Effekt aus, da neue Festanstellungen und Nebenverdienstmöglichkeiten entstanden sind. Das Projekt zeigt, daß die Umnutzung alter Gebäude durchaus erfolgreich verlaufen kann.

6. Projekt "Leichtathletik-Halle Leverkusen"

Ziel:

Der Bau der Leichtathletik-Halle soll die Trainingsbedingungen verbessern und das hohe Leistungsniveau der Sportler sichern.

Initiative & Trägerschaft:

Ins Leben gerufen wurde das Projekt vom Verein Bayer 04 Leverkusen, der die Stadt um die Bereitschaft zur Unterstützung des Projektes gebeten hat.

Finanzierung:

Für das gesamte Projekt sind 35,5 Millionen DM veranschlagt. An diesen Kosten beteiligt sich der Bund mit 10 Millionen DM, das Land mit 5 Millionen DM und die Stadt Leverkusen mit 3 Millionen DM. Die Stadt finanziert diese Summe über ihre Tochterfirma "Sportpark" die diesen Zuschuß über Grundstücksverkäufe refinanzieren soll. Der Finanzierungsbeitrag des Vereins liegt bei einer Summe von 17,5 Millionen DM.

Regulierung:

Das Projekt ist organisiert und geplant vom Verein, der somit den Bau der Halle eigenverantwortlich übernimmt. Die Stadt und die anderen öffentlichen Geldgeber wurden nur zur finanziellen Unterstützung herangezogen, mit der Begründung, daß auch sie ein Interesse an der Erstellung einer solch modernen Halle haben könnten. Verwaltung und Programmgestaltung liegt in den Händen des Vereins.

Innovative Leistungen:

Mit dem Bau der Halle werden die Trainingsbedingungen wesentlich verbessert. Eine gemeinsame Wettkampfvorbereitung wird möglich gemacht und die Integration des Jugendbereiches wird gewährleistet. Die Halle entspricht den modernsten trainingswissenschaftlichen Ansprüchen und trägt somit zur Leistungsoptimierung in der Leichtathletik bei. Zukünftige Anpassungen an die im Hochleistungssport stattfindenden Veranstaltungen können somit erreicht werden. Die Halle ist außerdem mit den modernsten Medien- und Übertragungstechniken ausgestattet.

Gründe für PPP:

Ein Hauptgrund zur Errichtung der Halle liegt in der unzureichenden Kapazität der alten Anlagen. Diese entsprechen nicht mehr den Anforderungen des Hochleistungssports. Da die Kommune nicht in der Lage ist eine neue Sportstätte zu errichten, der Verein jedoch die Finanzierung nicht allein tragen will, da nicht nur er von dem Bau profitiert, hat man die Möglichkeit einer public-private-partnership ins Auge gefaßt.

Erfolg & Perspektive:

Über den Erfolg läßt sich noch nichts sagen, da die Fertigstellung erst für das Jahr 2000 geplant ist. Allerdings war schon im Vorfeld erkennbar, daß im Bereich des Sports die Kommunen noch nicht die Vorteile einer "Public-Private-Partnership" wahrnehmen wollen.

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fes-library | July 2003