Public-Private-Partnership : ein Instrument zur Staatsmodernisierung? ; The= senpapier / Norbert Eder ... Managerkreis der Friedrich-Ebert-Stiftung - [Electronic= ed.] - Bonn, 1999 - 18 S. =3D 60 KB, Text Electronic ed.: Bonn : FES Library, 2003 =A9 Friedrich-Ebert-Stif= tung

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FES

Public-Private-Partnership : ein Instrument zur Staatsmodernisierung? ; The= senpapier / Norbert Eder ... Managerkreis der Friedrich-Ebert-Stiftung - [Electronic= ed.] - Bonn, 1999 - 18 S. =3D 60 KB, Text
Electronic ed.: Bonn : FES Library, 2003

=A9 Friedrich-Ebert-Stiftung

=3D"INHALT"

3D"Undisplayed

Thesenpapier

Public-Private-Partnership -
Ein Instrument zur Staatsmodernisierung?

Norbert Eder
Volker Eichener=20
Karstedt-Meierrieks
Willi Kaczorowski=20
Gerhard Pr=E4torius

Oktober 1999

These 1

Die h=E4ufigste Form von Public-Private-Partnership ist die or= ganisierte Zusammenarbeit des =F6ffentlichen und privaten Sektors, b= egrenzt auf Aufgaben der Stadt- und Regionalentwicklung. In d= ieser Konstellation haben Public-Private-Partnership-Modelle f=FCr T= hemen wie Staatsmodernisierung, Privatisierung oder Strukturpolitik = an Bedeutung gewonnen.

St=E4dte und Kommunen haben vor einigen Jahren begonnen, =F6ffentlic= he Aufgaben in Regie- und regie=E4hnlichen Betriebe, Eigenbetriebe oder in = Gesellschaften mit beschr=E4nkter Haftung auszulagern. Sie griffen somit au= f privatwirtschaftliche Organisationsformen zur=FCck, ohne jedoch die Aufga= benerf=FCllung von Verwaltung und Politik loszul=F6sen. Der Vorteil dieser = Rechtsformen war ein vermuteter Effizienzgewinn durch das Umgehen des Beamt= enrechts oder anderer Vorschriften. So kann zum Beispiel eine st=E4dtische = GmbH im Gegensatz zum st=E4dtischen Amt f=FCr eine Investition einen Kredit= am Kapitalmarkt aufnehmen und mu=DF das Kapital nicht bei der n=E4chst h= =F6heren Stelle beantragen. Die Kreditvergabe unterliegt dann in der Regel = bank=FCblichen Rentabilit=E4tserw=E4gungen.=20

Verschiedene Gr=FCnde wie Haushaltsengp=E4sse oder komplexe Aufgaben= , die ein einzelnes Amt in seiner Organsiationsf=E4higkeit =FCberfordern, l= ie=DFen sp=E4ter unterschiedliche Arten der Zusammenarbeit zwischen =F6ffen= tlicher und privater Hand entstehen, die anders sind, als die Gr=FCndung ei= ner GmbH im Besitz der Kommune. Im Public-Private-Partnership bleiben Priva= tunternehmen was sie sind: in Privatbesitz und mit Gewinnerzielungsmotiv. S= ie =FCbernehmen jedoch eine Aufgabe, die entweder bislang von einer Kommune= oder Region erbracht wurde oder eigentlich zu erbringen w=E4re. Das Produk= t des Unternehmens ist ein Gut oder eine Dienstleistung, das als Allgemeini= nteresse gilt. Die bekanntesten Bereiche sind Bildungssektor, Infrastruktur= , Kulturangebote, M=FCllentsorgung oder Wirtschaftsf=F6rderung.=20

Dabei ist es unproblematisch, da=DF Unternehmen in einem Public-Priv= ate-Partnership-Projekt Gewinne erzielen m=F6chten: die =F6ffentliche Leist= ungserbringung ist ebenfalls mit Kosten verbunden ist, in manchen F=E4llen = mit h=F6heren. Das besondere an Public-Private-Partnership ist die Kombinat= ion von Privatwirtschaft und =F6ffentlicher Hand in einer speziellen Situat= ion, um mit privatem Kapital und unternehmerischem know-how traditionell ho= heitliche Aufgaben kosteng=FCnstiger, besser oder schneller zu erledigen.= =20

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These 2=

Public-Private-Partnership-Projekte k=F6nnen und d=FCrfen den = eigentlichen politischen Entscheidungs- und Kontrollproze=DF = nicht ersetzen. Es gibt eine Arbeitsteilung: Public-Private-Partnership sin= d effiziente Methoden zur Umsetzung politischer Entscheidungen.<= /b>

=20

Public-Private-Partnership-Projekte haben einen begrenztes Wirkungsf= eld. Entscheidungskompetenz =FCber die Gestaltung von Rahmenbedingungen un= d die Gesetzgebung k=F6nnen nicht an Privatunternehmen delegiert werden. Di= es w=FCrde eine Aush=F6hlung des demokratischen Prinzips bedeuten. Erst wen= n Politik und Verwaltung ihren Entscheidungsproze=DF abgeschlossen haben, k= ann die Umsetzung dieser Entscheidungen an Private =FCbertragen werden. Die= s ist um so einfacher, je mehr es sich um die Erbringung konkreter Sachg=FC= ter oder Dienstleistungen handelt (Beispiel: Ausf=FChrung eines Bauvorhaben= s). Dies bedeutet, da=DF Public-Private-Partnership kein Instrument zur Wah= rnehmung der sogenannten "Kernkompetenzen" des Staates ist, sondern vor all= em in den "Randbereichen" =F6ffentlicher Aufgaben zum Einsatz kommen kann. = So kann man sich fragen, ob das Bauamt komplizierte Gro=DFbaustellen selbst= leiten oder eine Gemeinde die Entsorgung selbst organisieren mu=DF. An die= ser Stelle beginnt die Effizienzdiskussion, wer macht was, und wer macht es= besser? Hier ist die Verbindung zwischen Public-Private-Partnership und zu= r Debatte der Staatsmodernisierung oder Privatisierung zu sehen.=20

These 3=

Die Zusammenarbeit zwischen Kommunen und = Privatunternehmen kann eine ganze Reihe von Zielen verfolgen. Versch= iedene Nutzenerwartungen machen unterschiedliche Formen der Zusammen= arbeit notwendig. Dies macht allgemeine Aussagen =FCber Charakter, Nutzen o= der Erfolgskriterien von Public-Private-Partnership-Projekten schwie= rig.

Public-Private-Partnership sind Organisationsverfahren und Methoden = zur Nutzenoptimierung. Unterschiedliche Nutzenerwartungen der beiden Akteur= sgruppen "Staat" und "Privatwirtschaft" zeigen, da=DF jede Interessenkonste= llation eine spezifische Form der Organisation hervorbringen kann. Es k=F6n= nen betriebswirtschaftliche Nutzen (Erzielung von Marktpreisen f=FCr Dienst= leistungen, Kostenminimierung, verursachungsgerechte Verteilung und Bezahlu= ng von Kosten, technologischer, qualifikatorischer oder organisatorischer N= utzen) und politische Ziele (Besch=E4ftigung, Strukturf=F6rderung, Finanzie= rungsaspekte) angestrebt werden.=20

Motive f=FCr Public-Private-Partnership aus Sicht = der =F6ffentlichen Hand:

Finanzmotiv: knappe =F6ffentliche Mittel f=FChren zu einer Neube= stimmung der =F6ffentlichen Aufgaben. Staatliche Aktivit=E4ten, die bei Fin= anzknappheit keine Priorit=E4t haben, werden aufgegeben. Zur Sicherstellung= des bisherigen Angebots und unter dem Besch=E4ftigungsaspekt wird privates= Kapital mobilisiert.=20
Machbarkeitsmotiv: =F6ffentliche Hand umgeht blockierende o= der langwierige Verwaltungsabl=E4ufe bzw. Rechtsvorschriften (=F6ffentliche= s Dienstrecht, Fristigkeiten, Ausschreibeverfahren, Gemeindeverordnungen, e= tc.)
Wettbewerbsmotiv: Public-Private-Partnership kann ein Instr= ument zur informellen Auslagerung oder Privatisierung von =F6ffentlichen Au= fgaben sein. Durch Einbeziehung privater Anbieter sollen Effizienz- und Kos= tenvorteile erzielt werden. Es soll ein Wettbewerb zur =F6ffentlichen Organ= isationsform geschaffen und ein know-how-Transfer erzielt werden.=20
Kooperationsmotiv: Public-Private-Partnership kann die Orga= nisationsform von Netzwerken sein: =D6ffentliche Hand und private Unternehm= er arbeiten projektbezogen zusammen. Es kann somit als eine Form von Kon= sortium unter Einbezug der =F6ffentlichen Hand gesehen werden.=20
F=F6rdermotiv: m=F6chte der Staat zum Beispiel einen Gro=DF= auftrag an Klein- und Mittelbetriebe (KMU) in der Region vergeben, kann Pub= lic-Private-Partnership die Organisationsform der Zusammenarbeit von Staat = und KMUs sein.=20

Aus Sicht des privaten Sektors:

Gewinnmotiv: privater Sektor kommt in M=E4rkte, die bislang vers= chlossen waren (Voraussetzung: eindeutige Zurechenbarkeit von Kosten und Le= istung)=20
Zuk=FCnftiges Gewinnmotiv: Privater Sektor beteiligt sich a= n Schaffung der Rahmenbedingungen, damit ein Markt beibehalten wird oder en= tsteht (Bsp: Projekt "Schulen ans Netz"). Privater Sektor gleicht den R=FCc= kzug des Staates aus diesem Bereich aus und sieht die Finanzierung von exte= rnen Effekten als Zukunftsinvestition.=20
Imagemotiv: Imagegewinn am Standort=20
Steuermotiv: Realisierung von Steuervorteilen

Den unterschiedlichen Zwecke entsprechend gibt es unterschiedliche Organ= isationsformen:=20

Betreibermodell: Eine Gesellschaft erstellt in eigener Regie und= aus eigenen Mitteln zum Beispiel eine infrastrukturelle Einrichtung. Zur F= inanzierung der Investitionskosten werden f=FCr die Benutzung Geb=FChren e= rhoben. Die Betreibergesellschaft erh=E4lt eine Konzession, deren Dauer sic= h nach der zu erwartenden Zeitspanne f=FCr die R=FCckzahlung der eingesetzt= en Finanzmittel bemi=DFt.=20
Leasing-Modell: Anlagen und Geb=E4ude werden von privaten A= nbietern finanziert, gebaut und anschlie=DFend an den Staat vermietet. Dies= erfolgt gegen Zahlung von festen j=E4hrlichen Leasingraten. Hier liegen al= le Risiken faktisch beim Leasingnehmer.=20
Ratenkauf: Hierbei handelt es sich ebenfalls um eine= private Projektfinanzierung. Die Projektgesellschaft nimmt die f=FCr eine = Infrastrukturinvestition ben=F6tigten Finanzmittel im eigenen Namen auf. Di= e Investitionskosten werden durch nutzungsunabh=E4ngige Entgeltzahlungen de= r =F6ffentlichen Hand abgegolten. Sie werden f=FCr einen festen Zeitraum ve= rtraglich vereinbart und sind unabh=E4ngig von der tats=E4chlichen Inanspru= chnahme des Infrastrukturprojektes zu entrichten.=20
Unternehmensbasierte Organisation: Das unternehmensbasierte= Public-Private-Partnership erfordert ein rechtlich eigenst=E4ndiges Untern= ehmen mit eindeutig formulierten Unternehmenszielen, umf=E4nglicher Entsche= idungskompetenz sowie wirtschaftlicher Verantwortung. Staatliche oder kommu= nale Aufgaben werden durch dieses Unternehmen erworben, erledigt, fortgef= =FChrt und den Markterfodernissen in allen Bereichen angepa=DFt. Die Gesell= schafterstruktur des Unternehmens orientiert sich an der politischen, wirts= chaftlichen, organisatorischen und qualifikatorischen Komplexit=E4t der Unt= ernehmensziele.
Projektbasierte Organisation: Das projektbasierte Public-Pr= ivate-Partnership baut auf dem Grundgedanken der Aufrechterhaltung einer wi= rtschaftlichen Selbst=E4ndigkeit, einer bestehenden Kompetenzregelung zwisc= hen Unternehmen und Organisationen, sowie einer Aufgaben- und Arbeitsteilun= g auf. Die Projektziele werden von den Projektpartnern definiert. Entsprech= end den jeweils m=F6glichen Gestaltungs- und Entscheidungsm=F6glichkeiten w= erden diese koordiniert und umgesetzt.
Gemeinn=FCtzige Modelle: organisiert in Tr=E4gervereinen, S= tiftungen, gemeinn=FCtzigen GmbHs oder Gesellschaften b=FCrgerlichen Rechts= k=F6nnen verschiedene Kommunen, =F6ffentliche Institutionen und private U= nternehmen eine Gemeinschaftsinitiative bilden. Vor allem in Bereichen der = Bildung, Kultur oder regionalen Wirtschaftsf=F6rderung werden diese Koopera= tionsformen angewandt.=20

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These 4=

Eine zwangsl=E4ufige Entwicklung von Public-Private-Partnershi= p-Projekten zur Privatisierung gibt es nicht. Public-Private-Partner= ship-Projekte k=F6nnen ein Zwischenschritt zur Privatisierung sein, = m=FCssen es aber nicht.
Es gibt keine "geborenen" Public-Private-Partnership-Konstellationen= , jede Zusammenarbeit ist ein Einzelfall und h=E4ngt von Region, Branche, A= kteuren und Zeitgeist ab. In einer Kommune kann die M=FCllentsorgung ganz p= rivat, in einer anderen ganz =F6ffentlich organisiert werden. Public-Privat= e-Partnership ist ein dezentrales und nach dem Prinzip der Subsidarit=E4t a= nwendbares Instrument. Auch die Faustformel "Staat beschr=E4nkt sich auf se= ine Kernkompetenzen" definiert keinen festen Bereich f=FCr Public-Private-P= artnership-Projekte. "Kernkompetenzen" sind nicht allgemeing=FCltig und sta= tisch definierbar, sie sind eine dynamische Gr=F6=DFe und Ergebnis eines po= litischen Prozesses. Die Diskussion dar=FCber, welche Aufgaben der Staat wa= hrnehmen mu=DF, ist in Deutschland in den letzten Jahren intensiver gef=FCh= rt worden. Weitgehend besteht Konsens =FCber die Notwendigkeit, die Staatsq= uote zu senken. Ausgangspunkt ist aber ein relativ hohes Niveau von G=FCter= n und Dienstleistungen, die bislang von Staat und Kommunen erbracht wurden,= einschlie=DFlich dem aufgebauten Erwartungspotential der privaten Haushalt= e und Unternehmen. Aus dieser Sicht, k=F6nnen Public-Private-Partnership-Pr= ojekte als Zwischenschritte zur Privatisierung angesehen werden: Skeptiker = der Privatisierung k=F6nnen sich vom Funktionieren und der wirtschaftlichen= Vorteilhaftigkeit des privat erbrachten =F6ffentlichen Gutes =FCberzeugen.= B=FCrger und Unternehmen k=F6nnen so vom Anspruch an die staatliche Totalv= ersorgung allm=E4hlich entw=F6hnt werden.=20
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These 5=

Public-Private-Partnership sind nur dann ein Instrument zu Sta= atsmodernisierung, wenn steuerbare und transparente Organisationsfor= men entstehen. Zu fordern sind =F6ffentliche Ausschreibungen, klare = quantifizierbare Zielvorgaben, Kontrollm=F6glichkeiten =FCber die lang<= i>fristige Vorteilhaftigkeit und die zeitliche Begrenzung der Zusamm= enarbeit.
Die Frage, ob Public-Private-Partnership ein Instrument der Staatsmo= dernisierung ist, h=E4ngt in erster Linie davon ab, was unter Modernisierun= g des Staates zu verstehen ist. Sieht man Staatsmodernisierung als "einen P= roze=DF, in dem die Aufgaben des Staates, dessen Organisationsmethoden und = das Selbstverst=E4ndnis der ausf=FChrenden Verwaltungsleute st=E4ndig kriti= sch hinterfragt, ver=E4ndert und verbessert werden", dann sollten Public-Pr= ivate-Partnerships dann eingegangen werden, wenn private Unternehmen eine = =F6ffentliche Leistung langfristig besser, billiger, schneller als die Verw= altung selbst erbringen k=F6nnen. In diesem Fall hat die betroffene Zielgru= ppe einen Nutzen und der Staat erf=FCllt seine Aufgabe als Dienstleister un= d Ordnungskraft. Besteht dieser Nutzen f=FCr die B=FCrger nicht, kann der S= taat die Aufgabe auch selbst ausf=FChren, ohne als unmodern zu gelten. Da M= odernisierung ausdr=FCcklich als Proze=DF zu sehen ist, sollten Public-Priv= ate-Partnership flexibel bleiben und die st=E4ndige =DCberpr=FCfung der Vor= teilhaftigkeit m=F6glich machen. Das eigentliche "moderne" eines Staates is= t somit nicht das "schlank-sein", sondern das "gut und flexibel-sein", d.h.= die institutionelle Flexibilit=E4t, Aufgaben, Methoden und Selbstverst=E4n= dnis systematisch zu evaluieren. Es geht letztens um die Managementaufgabe,= den Staat in eine "lernende und ergebnisorientierte Organisation" umzubaue= n. Public-Private-Partnership ist kein Fortschritt, wenn b=FCrokratische St= arrheit durch privatwirtschaftliche Marktnischentaktik abgel=F6st wird.=20
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These 6

Ordnungspolitisch sind Public-Private-Partnership-Projekte dan= n problematisch, wenn aus staatlichen Monopolen private Monopole ent= stehen. Besonders bei langfristigen Public-Private-Partnership-Vertr=E4gen = k=F6nnen die Vorteilhaftigkeit und Wirtschaftlichkeit = nicht garantiert werden.
In Bereichen, wo der Staat alle Leistungen erbringt, herrscht auf de= r Angebotsseite kein Wettbewerb. Treten private Unternehmen mittels Public-= Private-Partnership in bislang geschlossene M=E4rkte ein, so kann Wettbewer= b entstehen. Sind Vertr=E4ge und Laufzeiten so ausgestaltet, da=DF nur ein = Unternehmen Marktzugang erhalten kann, so ist kein Wettbewerb entstanden. M= an k=F6nnte also die Forderung nach kurzen Vertragslaufzeiten bei Public-Pr= ivate-Partnership-Modellen erheben. In Bereichen der Infrastruktur oder Ent= sorgung sind jedoch die Investitionskosten f=FCr private Unternehmen sehr h= och, die sich innerhalb eines Betreiber-, Leasing- oder Ratenkaufmodells nu= r bei entsprechend langen Laufzeiten (ca. 20 Jahre) amortisieren. Dies ist = eine Investitionsrechnung. F=FCr diese lange Zeitspanne werden Prognosen = =FCber Preis- und Kostenentwicklungen oder Volumen =FCber M=FCllaufkommen u= nsicher, trotzdem m=FCssen sie einem Public-Private-Partnership-Vertrag ex-= ante zugrunde gelegt werden. Dementsprechend schwierig ist es, f=FCr bestim= mte Public-Private-Partnership-Projekte die langfristige Vorteilhaftigkeit = und Wirtschaftlichkeit zu garantieren. Wird zum Beispiel eine Stra=DFe nich= t durch Steuern, sondern durch nutzungsabh=E4ngige Geb=FChren finanziert, s= o besteht ein gesamtwirtschaftlicher Vorteil nur dann, wenn die privat orga= nisierte Ausf=FChrung billiger, schneller oder besser (also produktiver) is= t. Dies festzustellen ist umso schwieger, je l=E4nger die Laufzeit auf nur = ein Unternehmen festgelegt ist.=20
Ein anderer Aspekt sind Verteilungswirkungen. W=E4hrend bei der Steu= erfinanzierung =F6ffentlicher G=FCter jeder entsprechend seiner Grenzsteuer= s=E4tze dazu beitr=E4gt, finanziert der B=FCrger im Betreibermodell die Str= a=DFe entsprechend seiner Nutzungsintensit=E4t. Dieser meist gewollte Effek= t hat unterschiedliche monet=E4re Wirkungen auf bestimmte Zielgruppen. Eine= wirtschaftliche Vorteilhaftigkeit des Public-Private-Partnership-Projekts = ist f=FCr die betroffenen Nutzer indes nicht vorhanden und die gewollte Ver= haltenslenkung h=E4ufig nicht sichtbar.=20
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These 7

Die praktischen Erfahrungen von Public-Private-Partnership-Pro= jekten sind durchaus positiv.
Wie eingangs betont wurde, sind die Erscheinungsformen von Public-Pr= ivate-Partnership-Modellen sehr vielf=E4ltig. Dies liegt einmal an den vert= raglichen Ausgestaltungen, zum anderen h=E4ngen sie von dem Modell zugrunde= liegenden Projekt ab. Denn es ist ein Unterschied, ob eine gemeinsame Abwa= sserentsorgungsgesellschaft gegr=FCndet wird oder eine Flu=DF=FCberquerung = gebaut wird, f=FCr deren Nutzung hinterher Mautgeb=FChren anfallen sollen. = Politikbereiche, in denen Public-Private-Partnership-Projekte immer h=E4ufi= ger zur Anwendung kommen, sind=20

Arbeitsmarkt/ regionale Strukturpolitik,
Bildung,=20
Entsorgung,
Informationstechnologie,
Kredit- und Finanzierungswirtschaft,=20
Kultur.

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These 8=

Im Bereich der regionalisierten Strukturpolitik k=F6nnen Publi= c-Private-Partnership-Projekte die Organisationsform f=FCr =F6ffentl= ich-private Netzwerke bieten, die komplexe institutionelle Gef=FCge und besondere Akteurskonstellationen einer Region zielgerichtet mobi= lisieren.
Jenseits von Kontroversen =FCber die Wirksamkeit aktiver Arbeitsmark= tpolitik wird zunehmend akzeptiert, da=DF nachhaltige Wachstums- und damit = Besch=E4ftigungsimpulse vor allem von Unternehmen und Regionen ausgehen, in= denen Spezialisierungsvorteile aufgrund regionaler Cluster genutzt werden = k=F6nnen. Es gibt mittlerweile hinreichend empirische Belege daf=FCr, da=DF= insbesondere diejenigen jungen Technologieunternehmen erfolgreich sind, di= e von Beginn an =FCber ein stabiles regionales Netzwerk von Informations-, = Beratungs- und Finanzbeziehungen verf=FCgen k=F6nnen.
F=FCr die Schaffung einer innovationsfreundlichen Umgebung sind die = traditionellen F=F6rderkonzepte und -programme des Staates nach Ma=DFgabe d= es "Gie=DFkannenprinzips" nur noch sehr begrenzt tauglich. Daher ist zu bef= =FCrchten, da=DF es sich in vielen F=E4llen bei diesen Programmen um eine F= ehlallokation knapper =F6ffentlicher Mittel handelt, weil sie statt zur Beg= leitung und Gestaltung eines notwendigen Strukturwandels eher zur Strukturk= onservierung beitragen.=20
Eine Erkl=E4rung f=FCr die Beharrlichkeit dieser Politik ist =96 nac= h Mancour Olsons Theorie des kollektiven Handelns =96 die so schlichte wie = wirkungsm=E4chtige Tatsache, da=DF strukturkonservierende Institutionen in = der Vertretung ihrer Interessen in der Regel erheblich erfolgreicher sind a= ls Institutionen, die auf Neues aus sind. Das liegt nicht zuletzt daran, da= =DF die Interessen von alten Institutionen koh=E4renter sind. Sie zielen im= wesentlichen auf die Erhaltung des status quo und haben daf=FCr eine ausge= feilte Routine im Interessenmanagement entwickelt. Demgegen=FCber sind die = Interessen von Akteuren, die Strukturen ver=E4ndern wollen, zun=E4chst einm= al keinesfalls einheitlich. Sie sind in der Regel auch noch gar nicht exakt= zu identifizieren.
Es gibt eine schon =FCber Jahre anhaltende Bestrebung, der tradition= ellen Strukturpolitik "von oben" eine regionalisierte Strukturpolitik "von = unten" bei- oder besser entgegenzustellen, die insbesondere auf die Entwick= lung und St=E4rkung der jeweils regionseigenen Potentiale zielt. Ein solche= r Ansatz setzt auf Kompetenzfelder, in denen eine Region bereits =FCber ein= en Spezialisierungsgrad verf=FCgt, mit dem kommerzielle Vorteile erzielt we= rden k=F6nnen.=20
Der Staat wird zumindest auf lange Sicht alleine =96 nicht nur finan= ziell =96 mit der dauerhaften Bereitstellung einer qualitativ hochwertigen = wissenschaftlich-technischen Infrastruktur als dem materiellen N=E4hrboden = f=FCr ein "Innovationsmillieu" =FCberfordert sein. Solche Milieus als regio= nalspezifische Konfigurationen sind jedoch anerkannterweise die Voraussetzu= ng f=FCr Wettbewerbserfolge und damit f=FCr die Schaffung von Arbeitspl=E4t= zen durch Unternehmen.
Dadurch wird ein Handlungsfeld jenseits von Markt und Staat er=F6ffn= et, das sich entsprechend f=FCr neue Formen privater und =F6ffentlicher Koo= peration eignet. Steht zun=E4chst eine innovations=F6konomische Begr=FCndun= g f=FCr solche Private-Public-Partnerships im Vordergrund, so werfen die M= =F6glichkeiten neuer Steuerungsformen auch die nicht minder bedeutenden Fra= gen nach den zus=E4tzlichen Chancen demokratisch-partizipatorischer Gestalt= ung auf.
Beispiele f=FCr neue Formen von Regionalkooperationen als Private-Pu= blic-Partnerships sind etwa regionale Entwicklungsagenturen oder Wirtschaft= s- und Besch=E4ftigungsgesellschaften, die =96 als Vereine oder GmbH-Gesell= schaften organisiert =96 die Zusammenarbeit von Unternehmen und Gebietsk= =F6rperschaften, zum Teil unter Mitwirkung von Gewerkschaften und weiteren = Organisationen institutionalisiert haben.=20
Ihre wesentlichen Aufgaben liegen in der Initiierung und Organisieru= ng von Kooperationsprojekten (beispielsweise zwischen Hochschulen und Forsc= hungseinrichtungen einerseits und Unternehmen, vorzugsweise KMUs, andererse= its), in der F=F6rderung und Begleitung von Existenzgr=FCndungen (einschlie= =DFlich einer entsprechenden Infrastruktur und Beratung), in der Verkn=FCpf= ung von arbeitsmarktpolitischen Instrumenten mit betrieblichen und au=DFerb= etrieblichen Qualifizierungsprozessen, in der Erarbeitung und Umsetzung reg= ionaler Entwicklungskonzepte. Entwicklungsagenturen sind zugleich Foren f= =FCr einen dauerhaften wirtschaftlichen und sozialen Dialog der regionalen = Akteure. Als =F6ffentlich-private Netzwerke bieten sie den praktischen Zuga= ng, die komplexen institutionellen Gef=FCge und besonderen Akteurskonstella= tionen einer Region zielgerichtet zu mobilisieren. Die institutionellen wie= personellen Beziehungen solcher Netzwerke sind ein geeigneter Rahmen f=FCr= innovatorische Prozesse.
Sind regionale Entwicklungsagenturen etc. als freiwillige Kooperatio= nen und nicht durch Oktroi entstanden und organisiert, so agieren sie in ei= nem marktlichen Umfeld und sind daher nicht dem Verdacht der "Wettbewerbsve= rzerrung" ausgesetzt. Allerdings m=FCssen sie sich dann auch ihre Legitimat= ion vor allem =FCber den Markt erarbeiten.=20
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These 9

Im Bereich Informationstechnologie scheinen Modelle der Public= -Private-Partnership grunds=E4tzlich geeignet, der =F6ffentlichen Ve= rwaltung den Weg aus der Technologie-, Personalkosten- und Qualifizi= erungsfalle zu weisen, weil sie die Effizienz und Effektivit=E4t staatliche= Leistungserstellung erh=F6hen. Angesichts des enormen Bedarfs an In= vestitionen in Informationstechnologien im Bildungssektor und in der= =F6ffentlichen Verwaltung in Deutschland, scheint es keine Alternativen zu= Private-Public-Partnership zu geben.
In wenigen Jahren wird "electronic Government" Wirklichkeit sein. Da= nn werden die B=FCrger staatliche Dienstleistungen =FCber lokal und regiona= l gut verf=FCgbare Kioske und Terminals, vom Arbeitsplatz oder dem heimisch= en Wohnzimmer aus abrufen k=F6nnen und wollen. Die heute schon existierende= M=F6glichkeit, elektronisch seine Steuererkl=E4rung abzugeben, bedeutet er= st den Anfang des electronic Government. Sp=E4testens wenn die Diskussion u= m die elektronische Signatur abgeschlossen sein wird, werden B=FCrger Antr= =E4ge =FCber das Internet an Beh=F6rden senden und deren Bearbeitungsstand = verfolgen k=F6nnen. Auch ist davon auszugehen, da=DF die =F6ffentliche Hand= einen wesentlichen Teil ihrer Beschaffung k=FCnftig elektronisch abwickeln= wird. =C4hnlich wie in gro=DFen und mittleren Betrieben wird auch bei staa= tlichen und kommunalen Beh=F6rden in den n=E4chsten Jahren verst=E4rkt betr= iebswirtschaftliche Standardsoftware eingef=FChrt und gepflegt werden m=FCs= sen.
Defizite bei der Aufgabenwahrnehmung
F=FCr die =F6ffentliche Hand stellt sich die Frage, ob sie die Aufga= be, staatliche und kommunale Beh=F6rden auf diese neuen Informations- und K= ommunikationstechnologien auszurichten, selbst zielwirksam und wirtschaftli= ch wahrnehmen sollte und k=F6nnte in hohem Ma=DFe. Zweifel an der technolog= ischen Leistungsf=E4higkeit der =F6ffentlich Bediensteten, die Ressourcenve= rknappung f=FCr hochqualifzierte IuK-Mitarbeiter sowie die erforderlichen I= nvestitionen in neue Hard- und Software, die bei staatlichen und kommunalen= Beh=F6rden in die Milliarden gehen, schaffen Spielraum f=FCr Public-Privat= e-Partnerships im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie.
Public-Private-Partnership in der Informations- & Kommunikati= onstechnologie im internationalen Bereich
In der Bundesrepublik Deutschland gibt es derzeit noch wenige Erfahr= ungen mit Public-Private-Partnership-Projekten in der Informations- und Kom= munikationstechnologie. Doch der Blick =FCber die nationale Grenze zeigt, d= a=DF vor allem bei unseren britischen und niederl=E4ndischen Nachbarn die B= egr=FCndung von Public-Private-Partnership schon l=E4ngst Realit=E4t ist.
Vorreiter scheint hierbei die britische Steuerbeh=F6rde zu se= in. In den neunziger Jahren hatte eine n=FCchterne Bestandsaufnahme ergeben= , da=DF zur Realisierung einer zukunftsgerichteten IuK-Struktur Investition= en in betr=E4chtlicher H=F6he erforderlich w=E4ren, die die britische Steue= rbeh=F6rde bei weitem =FCberforderten. Deshalb entschied sie sich f=FCr die= Gr=FCndung einer strategischen Partnerschaft mit einem der gr=F6=DFten int= ernational t=E4tigen IT-Dienstleister. Electronic Data System (EDS). Die au= f zehn Jahre angelegte IT-Partnerschaft war so erfolgreich, da=DF weitere P= ublic-Private-Partnership-Modelle in den Departments der britischen Verwalt= ung gegr=FCndet wurden.=20
=20
Public-Private-Partnership wenig verbreitet in Deutschland
Public-Private-Partnership-Modelle bei deutschen Beh=F6rden sind heu= tzutage noch wenig verbreitet. Erste Erfahrungen wurden in der Stadt Ludwig= shafen in einer gemeinsamen Gesellschaft, an der IBM und die Stadt Ludwigsh= afen beteiligt waren, gewonnen. Auch das gescheiterte saarl=E4ndische Beisp= iel einer Public-Private-Partnership zwischen der saarl=E4ndischen Landesre= gierung und der Firma Debis Systemhaus GmbH haben die Schwierigkeiten dokum= entiert, denen Public-Private-Partnership im Bereich der Informations- und = Kommunikationstechnologie heute begegnen. Dennoch werden die beschriebenen = Ver=E4nderungspotentiale im Einsatz von Informationstechnologie und die dam= it verbundenen dramatisch steigenden Ausgaben und Investitionen in Technolo= gie und Personal fast zwangsl=E4ufig dazu f=FChren, da=DF sich die =F6ffent= liche Verwaltung privatwirtschaftliche Partner bei der Durchf=FChrung ihrer= Aufgaben sucht.=20
Datenschutz ist wichtiges Kriterium
Ein wichtiges Kriterium bei der Gr=FCndung einer Public-Private-Part= nership ist im Bereich er Informationstechnologie der Datenschutz. Neben Fr= agestellungen der Datensicherheit (unbefugter Fremdzugriff) stehen die Ford= erungen aus dem Bundesdatenschutzgesetz im Mittelpunkt. Hier gilt es, vor d= em Hintergrund der wirtschaftlichen Notwendigkeiten Modelle zu finden, die = diesen Anforderungen gen=FCgen. Es gilt sicherzustellen, da=DF die Daten ni= cht einem nicht bestimmungsgem=E4=DFen Gebrauch zugef=FChrt werden k=F6nnen= . Hierzu k=F6nnen Gesellschaftsmodelle dienlich sein, bei denen die =F6ffen= tliche Hand =FCber die H=E4lfte der Anteile an der Public-Private-Partnersh= ip h=E4lt.
= =
These 10

Im Bereich der Infrastruktur f=FChren Public-Private-Partnersh= ip-Projekte h=E4ufig zu h=F6heren Lebenshaltungskosten. Effiz= ienzsteigerungen des Staates die aus Public-Private-Partnership resu= ltieren, m=FC=DFten an die B=FCrger in Form von Steuersenkungen weitergegeb= en werden.
Richtig verstandene Public-Private-Partnerships als "Partnerschaft" = kann vom Staat als Ansatzpunkt f=FCr eine =DCberpr=FCfung seines Handelns v= erstanden werden. Gerade gro=DFe Projekte der Infrastruktur verlangen eine = koordinierte und kooperative Abwicklung von Planungs- und Genehmigungsverfa= hren. Ans=E4tze hierzu sind bereits als "Sternverfahren" im Verwaltungsverf= ahrensgesetz festgelegt.=20
Hinzukommen kann bei PPP-Projekten ein st=E4rkeres Gewicht auf Proje= ktarbeiten, die zu einer teilweisen Aufl=F6sung klassischer Hierarchiestruk= turen f=FChren w=FCrden.=20
PPP-Modelle sind jedoch kein positiver Wert an sich. Sie sind insbes= ondere daran zu messen, wie Dritte, meist die B=FCrger, eingebunden sind. B= ei den =DCberlegungen zu Maut-Finanzierungen f=FCr den Stra=DFenbau zeigt s= ich, da=DF =FCblicherweise von einer sp=FCrbaren Erh=F6hung von Lebenshaltu= ngskosten ausgegangen werden mu=DF, wenn eine Maut eingef=FChrt wird. Denn = es ist zu ber=FCcksichtigen, da=DF =FCblicherweise f=FCr Infrastrukturma=DF= nahmen bereits Steuern erhoben werden (z. B. Kfz- und Mineral=F6lsteuer). D= a diese im Zweifel nicht gesenkt oder abgeschafft w=FCrden, kommen weitere = Nutzungsgeb=FChren auf die Verbraucher zu. Es kann somit der Effekt eintret= en, da=DF zun=E4chst PPP-Modelle f=FCr den Nutzer teurer werden, ohne da=DF= abzusehen ist, ob durch eine eventuelle Effizienzsteigerung des Staates l= =E4ngerfristig die Steuern gesenkt werden k=F6nnen.=20
Zudem ist die Gefahr nicht von der Hand zu weisen, da=DF nur einnahm= etr=E4chtige und imagef=F6rdernde Gro=DFprojekte f=FCr PPP-Modelle interess= ant sind, dagegen "normale" Einrichtungen der Infrastruktur allein der staa= tlichen Betreuung =FCberlassen bleiben und aufgrund leerer Kassen immer sch= lechter betreut werden.=20
Eine weitere Gefahr bei PPP-Modellen liegt in der Wettbewerbsverzerr= ung. F=FCr bestimmte Einrichtungen der Infrastruktur (z. B. M=FCllverwertun= g, Abwasseranlagen) mu=DF aufgrund der hohen Investitionen auch in die tech= nischen Anlagen von einer Vertragslaufzeit von ca. 20 Jahren ausgegangen we= rden. In dieser Zeit wird kein anderes Unternehmen diesen Markt bedienen k= =F6nnen. Ein =E4hnliches Problem stellt sich z. B. auch bei der Betreibung = von Buslinien durch private Busunternehmen.=20
PPP-Modelle k=F6nnen also dazu f=FChren, da=DF der Staat sich auf di= e "Grundversorgung" im Bereich der Daseinsvorsorge zur=FCckzieht. S=E4mtlic= he dar=FCber hinausgehende Infrastrukturma=DFnahmen k=F6nnte der Staat in P= PP-Modelle einflie=DFen lassen oder der Privatwirtschaft insgesamt =FCberla= ssen. Hieraus m=FCssen sich nicht notwendigerweise Konsequenzen f=FCr die E= ffizienz oder Modernisierung von Verwaltungsprozessen ergeben. Allerdings k= =F6nnen PPP-Modelle hierf=FCr eine Grundlage bieten, wenn sie als Chance ge= nutzt werden, neuere F=FChrungsmethoden auch in der Verwaltung anwenden zu = wollen.=20
=
Sechs Fallbei= spiele

1. "Die Wolfs= burg AG =96 Ein PPP-Konzept zur Schaffung von Arbeitspl=E4tzen"
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Ziel:
In Wolfsburg soll die Arbeitslosigkeit - bezogen auf den Stand von 1998= mit rund 7.000 Arbeitslosen =96 in f=FCnf Jahren halbiert werden. Um diese= s Ziel zu erreichen, m=FCssen insgesamt =96 je nach Qualifikationsniveau un= d =96m=F6glichkeiten =96 6.000 bis 15.000 Arbeitspl=E4tze geschaffen werden= , damit insbesondere auch eine gen=FCgende Anzahl von Stellen f=FCr Geringq= ualifizierte (60 Prozent der Arbeitslosen) entsteht.=20
Initiative und Tr=E4gerschaft:

Die Initiative ging von der Volkswagen AG aus, die dieses Konzept an= l=E4=DFlich des=20
60. Gr=FCndungstages der Stadt "schenkte". Die Tr=E4gerschaft liegt gem= einsam bei der Volkswagen AG und der Stadt Wolfsburg.
Finanzierung:
An der 1999 gegr=FCndeten Wolfsburg AG sind als Gesellschafter die Stad= t Wolfsburg und die Volkswagen AG je zur H=E4lfte beteiligt. Die Einlagen b= etragen je 10 Mio. DM.=20
Regulierung:
Das Konzept wird realisiert durch eine AG mit den beiden Gesellschafter= n Unternehmen und Stadt. Der Aufsichtsrat setzt sich aus Vertretern beider = Beteiligten zusammen. Unternehmensseitig sind es Personen aus dem Managemen= t und dem Betriebsrat, seitens der Stadt geh=F6ren Vertreter des Parlaments= und des Magistrates dazu.
Innovative Leistungen:
Durch eine =F6ffentlich-private Kooperation wird ein Impuls zur wirtsch= aftlichen Entwicklung ausgel=F6st, der nachhaltig zur Schaffung von neuen A= rbeitspl=E4tzen in der Region dienen soll. Die Wolfsburg AG umfa=DFt vier G= esch=E4ftsfelder, durch die die Ziele realisiert werden sollen:

Ein InnovationsCampus als ein Existenzgr=FCndungskonzept, das mi= ttels Venture Capital, Coaching, Infrastruktur und Serviceleistungen =FCber= bekannte Technologiezentren-Ans=E4tze hinausweist.
Ein Lieferantenpark zur Ansiedlung von Zulieferern in r=E4u= mlicher N=E4he des Werkes: Durch gemeinsame Entwicklungsteams insbesondere = f=FCr neue Modelle soll die Zusammenarbeit zwischen Volkswagen und Zuliefer= ern intensiviert werden.
Die Erlebniswelt soll in Verbindung mit der neuen Autostadt= in Themenparks organisierte Lern- und Unterhaltungsprogramme bieten.
Eine PersonalServiceAgentur dient als arbeitsmarktpolitisch= e Drehscheibe (Personalvermittlung, Zeitarbeit, flexible Besch=E4ftigungsmo= delle, Qualifizierung, Reintegration), um die Anforderungen der neuen Arbei= tspl=E4tze mit den Qualifikationen und Bed=FCrfnissen der Arbeitslosen in E= inklang zu bringen.

Gr=FCnde f=FCr PPP:
Die Standortattraktivit=E4t von Wolfsburg und seiner Umgebung h=E4ngt n= icht zuletzt von der Verf=FCgbarkeit ausreichender Arbeitspl=E4tze ab. Da i= m Kernbereich des dominierenden Unternehmens nicht mit dauerhaften Besch=E4= ftigungszuw=E4chsen zu rechnen sein wird, ist es sowohl im Interesse des Un= ternehmens wie der Stadt/Region, gemeinsam eine innovationsfreundliche Umge= bung f=FCr neue Besch=E4ftigung und Unternehmen zu schaffen. Einerseits w= =E4re die Stadt als einzelner Akteur =FCberfordert, andererseits ist das Ko= nzept bei Erfolg f=FCr die Volkswagen AG sowohl wirtschaftlich als auch ges= ellschaftspolitisch attraktiv.
Erfolg & Perspektiven:
Durch den Vorl=E4ufer der Wolfsburg AG, das Gr=FCndungs- und Innovation= szentrum (GIZ), sind in den vergangenen drei Jahren bereits zahlreiche neue= Unternehmen mit neuen Arbeitspl=E4tzen vor Ort entstanden. Ein zur Zeit la= ufender Gr=FCndungswettbewerb "Promotion" hat einen beachtlichen Mobilisier= ungsschub ausgel=F6st. Die Wolfsburg AG hat in diesem Jahr planm=E4=DFig ih= re T=E4tigkeit aufgenommen. Durch das starke Engagement der Volkswagen AG s= ind insgesamt die weiteren Voraussetzungen f=FCr einen Erfolg als g=FCnstig= einzustufen. Allerdings sind durch den verst=E4rkten internationalen Verdr= =E4ngungswettbewerb mit erheblichen =DCberkapazit=E4ten in der Automobilind= ustrie auch Risiken vorhanden, die sich deutlich erh=F6hen k=F6nnten, wenn = in den n=E4chsten drei Jahren gleichzeitig Branchen- und "Firmenkonjunktur"= einbr=E4chen.

2. Projek= t "NRW - SCHULEN ANS NETZ"

Ziel:
Die Vermittlung von Medienkompetenz soll unterst=FCtzt und verst= =E4rkt werden.
Initiative & Tr=E4gerschaft:
Ins Leben gerufen wurde das Projekt 1996 von der Landesregierung NRW (M= inisterium f=FCr Schule und Weiterbildung, Ministerium f=FCr Wirtschaft und= Mittelstand, Technologie und Verkehr). Die Projektleitung liegt beim Europ= =E4ischen Medieninstitut D=FCsseldorf, welches vom Verein "Lernen in der In= formationsgesellschaft e.V." unterst=FCtzt wird. Ebenfalls beteiligt sind P= artner aus den Bereichen Industrie, Handel und Medien, sowie Kommunen und d= ie Deutsche Telekom AG.
Finanzierung:=20
Das Land zahlt einmalig 10 Millionen DM. Die Deutsche Telekom AG stellt= kostenlos ISDN-Anschl=FCsse zur Verf=FCgung, sowie 1600,- DM pro Jahr und = Schule. Die Ausstattung mit PCs erfolgt durch Hardwarehersteller wie Apple,= Hewlett-Packard etc. Pro PC entsteht dabei ein Kostenaufwand von 2000,- DM= . Die Bereitstellung kostenloser Internetzug=E4nge f=FCr 3 Jahre gew=E4hrle= isten die Anbieter AOL und T-Online. Software zur Erstellung von Webseiten = wird bereitgestellt durch die Microsoft GmbH.
Regulierung:
Das Engagement der privaten Wirtschaft nimmt im Laufe des Projektes unt= erschiedliche Formen an. Zun=E4chst vermittelt das Land private Firmen an d= ie jeweiligen Schulen. Im Laufe des Projektes soll dann zwischen den Schule= n und den Privaten eine Patenschaft entstehen, die nicht mehr =FCber das La= nd reguliert wird. Es ist geplant, die rechtliche Struktur =FCber einen gem= einn=FCtzigen Verein zu regeln, in dem Land und Industrie Mitglied w=E4ren.
Innovative Leistungen:
Das Projekt soll den kreativen, differenzierten und kritischen Umgang m= it neuen Medien erm=F6glichen. So wird selbstbestimmtes, kommunikatives, ko= nstruktives, eigenverantwortliches und effektives Lernen gef=F6rdert. Das L= ernen wird dem Lernen in der Informationsgesellschaft angepa=DFt. Die Sch= =FCler sammeln schon fr=FCh Erfahrungen mit den neuen Medien. Das Projekt e= rm=F6glicht die Bereitstellung der Kommunikationsmedien und somit ein praxi= sorientiertes Arbeiten.
Gr=FCnde f=FCr PPP:
Das Land ist nicht mehr in der Lage, alle Schulen mit den n=F6tigen Kom= munikationstechniken auszustatten. Deshalb sollen die Schulen den privatwir= tschaftlichen Ansprechpartnern nahe gebracht werden, um so finanzielle Ress= ourcen zu mobilisieren. Dadurch soll vor Ort der Aufbau von Patenschaften s= tattfinden.
Erfolg & Perspektive:
Die Ausstattung mit Computern l=E4uft seit drei Jahren erfolgreich, auc= h aufgrund der ma=DFgeblichen Beteiligung der Unternehmen. Die technische u= nd inhaltliche Entwicklung der Schulen wurde so entscheidend gestaltet und = gest=E4rkt. 2/3 aller weiterf=FChrenden Schulen sind mit hochwertigen Multi= mediacomputern und Internetzugang ausger=FCstet worden. Das Projekt steckt = aber noch in den Anf=E4ngen, der =DCbergang in den Regelbetrieb mu=DF noch = organisiert werden. Die Entwicklung weiterer themenbezogener Arbeitsbereich= e steht noch aus. Dem Projekt mangelt es noch an Paten, die die Finanzierun= g =FCbernehmen. Das Fortbildungsangebot f=FCr Lehrer mu=DF noch erweitert w= erden, um so auch die fachbezogene Anwendung der neuen Medien zu gew=E4hrle= isten. In Zukunft mu=DF folglich die Partnerschaft zwischen Schulen und pri= vaten Geldgebern noch ausgebaut werden.

3. Projek= t "International Department Karlsruhe"

Ziel:
Die eigenst=E4ndige Bildungseinrichtung "International Department" soll= die Einrichtung englischsprachiger Studieng=E4nge mit Bachelor- / M= aster-Abschlu=DF erm=F6glichen. Dies gilt zun=E4chst f=FCr die Studieng=E4n= ge Maschinenbau und Elektrotechnik.
Initiative & Tr=E4gerschaft:
Die Universit=E4t Karlsruhe hat im Verbund mit Wirtschaftsuntern= ehmen in Baden-W=FCrttemberg das Projekt initiiert.
Finanzierung:=20
Eine Finanzierungsform sind die Campusgeb=FChren von 40.000,- DM= pro Jahr. Das Land zahlt 50% der Baukosten (10.250.000,- DM), sowie einen = Zuschu=DF zu Vorbereitung und Anlauf (3.600.000,- DM). Dazu kommen einmalig= zehn Stipendien f=FCr den Maschinenbau (1.600.000,- DM) und einmalig vier = Stipendien f=FCr die E-Technik (320.000,- DM). Der Bund zahlt einmalig 1.25= 0.000,- DM. Die Industrie gew=E4hrt einen einmaligen Zuschu=DF zu Vorbereit= ung und Anlauf (1.280.000,- DM). Sie =FCbernimmt auch die Finanzierung von = 30 Stipendien f=FCr den Anlauf im Bereich Maschinenbau (4.800.000,- DM), so= wie 13 Stipendien f=FCr den Anlauf im Bereich E-Technik (1.040.000,- DM). D= azu kommen langfristig f=FCnf Stipendien pro Jahrgang im Bereich Maschinenb= au (400.000,- DM/Jahr), sowie f=FCnf Stipendien pro Jahrgang f=FCr den Bere= ich E-Technik (200.000,- DM/Jahr). Es ist das Ziel, nach vier Jahren ein au= sgeglichenes Ergebnis und somit ein selbsttragendes Unternehmen zu haben.
Regulierung:
Reguliert wird das Projekt =FCber eine private Gesellschaft, die die Re= chtsform einer gemeinn=FCtzigen GmbH hat. Diese wird durch einen Aufsichtsr= at kontrolliert, an dem auch Land und Universit=E4t beteiligt sind. Der Rek= tor der Universit=E4t stellt den Vorsitz, der Stellvertreter kommt aus dem = Bereich der Industrie. Der Direktor ist verantwortlich f=FCr die akademisch= en Angelegenheiten und koordiniert die Zusammenarbeit mit der Universit=E4t= . Das Gremium, bestehend aus Direktor, Gesch=E4ftsf=FChrer und Vertretern d= er Elektrotechnik und des Maschinenbaus, legt die Konzeption der Lehre fest= und sichert die Integration in die Hochschule.
Innovative Leistungen:
Das International Department soll in die Universit=E4t integriert werde= n und somit von den bereits bestehenden Lehrst=FChlen und der vorhandenen I= nfrastruktur profitieren. Umgekehrt kann auch die Hochschule das Angebot de= s International Department mit nutzen. Der Ingenieur-Studiengang soll mit k= ompakten und zielorientierten Studieng=E4ngen der anglo-amerikanischen Trad= ition verbunden werden. Das Lehrkonzept soll stets an den Kundenanforderung= en orientiert sein (Unternehmer und Studenten).
Gr=FCnde f=FCr PPP:
Die Knappheit der =F6ffentlichen Haushalte erm=F6glicht es der Universi= t=E4t nicht, das Studienangebot so auszubauen, da=DF es f=FCr die heutigen = Anforderungen der Wirtschaft ausreichen w=FCrde. Deshalb ist man gezwungen,= alternative Finanzierungsformen zu finden, um die Ausbildung international= wettbewerbsf=E4hig zu halten.
Erfolg & Perspektive:
Der Erfolg ist noch nicht absehbar, da der Studienbeginn f=FCr den Bach= elor-Studiengang im Sommersemester 1999 und f=FCr den Master-Studiengang im= Wintersemester 1999/2000 angesetzt ist.

4. Projek= t "Kunstmuseum Ehrenhof D=FCsseldorf"

Ziel:=20
Mit der Sanierung des Ehrenhofes, eines der bedeutendsten Geb=E4ude in = D=FCsseldorf, erh=E4lt die Stadt wieder ein bedeutendes Kunstmuseum, welche= s an die alte Tradition des Ehrenhofes als Messe- und Kulturzentrum ankn=FC= pft.
Initiative & Tr=E4gerschaft:
Initiiert wurde das Projekt von der Stadt D=FCsseldorf, die einen Inves= tor f=FCr das Grundst=FCck des Ehrenhofes suchte. Diesen Investor fand sie = in der VEBA AG.
Finanzierung:
Finanziert wird das Projekt aus dem Erl=F6s des Grundst=FCcksverkaufs a= n die VEBA. Daraus geht eine Summe von 19,5 Millionen DM hervor. Das Land N= ordrhein-Westfalen beteiligt sich mit einem Zuschu=DF von 24 Millionen DM. = Auf privater Seite wird das Projekt mit zus=E4tzlichen 10 Millionen DM von = der VEBA finanziert, die sich auch verpflichtet hat, das Projekt dauerhaft = zu unterst=FCtzen.
Regulierung:
Bei dem Projekt handelt es sich um eine =F6ffentlich-private Kooperatio= n in Stiftungsform. Die Stiftung ist eine selbst=E4ndige und rechtsf=E4hige= Stiftung privaten Rechts, die den Kunstpalast betreibt. Die Satzung der St= iftung gew=E4hrleistet die Freiheit der Kunst. Der Vorstand ist zusammenges= etzt aus einem Kunstverst=E4ndigen und einem kaufm=E4nnischen Leiter. Diese= werden von einem Kuratorium =FCberwacht, das aus Vertretern der Stadt, der= VEBA und weiteren gew=E4hlten Mitgliedern besteht. Das Kuratorium hat kein= en Einflu=DF auf die Programmgestaltung.
Innovative Leistungen:
Das Kulturinstitut verleiht der Stadt neue Schubkraft im kulturellen Be= reich. Die b=FCrokratischen Hemmnisse wurden abgebaut und so entstanden neu= e M=F6glichkeiten f=FCr das Museum. Nicht nur die Finanzierung ist neuartig= , auch die M=F6glichkeit, mit anderen Museen weltweit zusammenzuarbeiten, i= st verbessert worden. Die Kooperation ist einfacher als bei rein staatliche= n Museen.
Gr=FCnde f=FCr PPP:
Die Finanzknappheit der =F6ffentlichen Haushalte haben es der Stadt nic= ht erm=F6glicht, den traditionsreichen Ehrenhof aus eigener Kraft zu erneue= rn. Deshalb ist die Bereitschaft gewachsen, mit Partnern aus der Wirtschaft= zu kooperieren und so neue M=F6glichkeiten zum Erhalt der Kunst zu finden.= Beide Seiten profitieren von dem Projekt. Die Stadt erh=E4lt ein modernes = Kunstmuseum, und die VEBA verbessert mit der finanziellen Unterst=FCtzung i= hr Image.
Erfolg & Perspektive:
Die Stadt D=FCsseldorf hat mit dem neuen Kunstpalast ein bedeutendes Ze= ntrum der wirtschaftlichen und kulturellen Entwicklung der Landeshauptstadt= geschaffen. Kunst und Kultur profitieren von diesem Projekt gleicherma=DFe= n und auch die Wirtschaft (VEBA) hat durch ihr finanzielles Engagement dazu= beigetragen, da=DF die Freiheit der Kunst erhalten bleibt.

5. Projek= t "Zeche Helene": Sport- und Gesundheitszentrum, Essen

Ziel:
Die ehemalige Zechenverwaltung der Zeche Helene wird umgebaut und in ei= n modernes Sport- und Gesundheitszentrum umgewandelt.
Initiative & Tr=E4gerschaft:
Getragen wird das Projekt vom Essener Sportbund in Zusammenarbeit mit d= er Deutschen Gesellschaft f=FCr Freizeit.
Finanzierung:
Die Investitionskosten f=FCr dieses Projekt liegen bei ca. 11,1 Million= en DM. Daran beteiligte sich das Ministerium f=FCr Stadtentwicklung, Kultur= und Sport NRW mit 4,8 Mio. DM, die Stadt Essen mit 1,2 Mio. DM und der Ess= ener Sportbund mit 700.000 DM. Weitere Gelder in H=F6he von 400.000 DM komm= en aus Stiftungen, sowie weitere 4 Mio. DM durch Arbeitsmarktprogramme der = Arbeitsverwaltung.
Regulierung:
Eigent=FCmerin des Projekts ist die Stadt Essen. Sie hat einen Erbbaure= chtsvertrag mit dem Essener Sportbund =FCber 50 Jahre abgeschlossen. Einzel= ne Bereiche werden an selbst=E4ndige gemeinn=FCtzige Betreibervereine unter= vermietet. Der Essener Sportbund beauftragt eine Firma in Form eines Dienst= leistungsvertrages mit den Bereichen Hauswartung, Haustechnik, Management u= nd Marketing. Weiterhin handelt es sich bei dem Sport- und Gesundheitszentr= um um ein vorrangiges Projekt der "Internationalen Bauausstellung Emscherpa= rk" (IBA).
Innovative Leistungen:
Mit der Renovierung und dem Umbau der ehemaligen Verwaltungsgeb=E4ude d= er Zeche Helene entstehen auf einer Fl=E4che von 3.400 qm M=F6glichkeiten z= u Sport, Spiel, Unterhaltung und Begegnung. Zur Verf=FCgung stehen eine Kle= tterwandanlage, ein Zentrum f=FCr Rehabilitationssport, Kraft-Fitnessraum, = Gymnastikr=E4ume, Schie=DFbahnen f=FCr Luftdruckwaffen, Turnhalle, Billard,= Tischtennis, ein Bewegungsbad sowie ein Seminar- und Schulungsraum. Neue A= rbeitsfelder im Bereich Sport k=F6nnen so erschlossen werden und so auch di= e Entstehung von Arbeitspl=E4tzen f=F6rdern.
Gr=FCnde f=FCr PPP:
Die Stadt Essen war nicht mehr in der Lage, das alte Verwaltungsgeb=E4u= de instandzuhalten. Ein Projekt dieser Gr=F6=DFenordnung konnte von ihr nic= ht getragen werden. Also wurde ein Tr=E4ger vor Ort gesucht, der mit dem Es= sener Sportbund gefunden wurde.
Erfolg & Perspektive:
Aufgrund der Spezialsportst=E4tten hat das Geb=E4ude einen Einzugsberei= ch, der =FCber die Stadtgrenzen von Essen hinausreicht. Ebenso geht von die= sem Projekt ein arbeitsmarktstruktureller Effekt aus, da neue Festanstellun= gen und Nebenverdienstm=F6glichkeiten entstanden sind. Das Projekt zeigt, d= a=DF die Umnutzung alter Geb=E4ude durchaus erfolgreich verlaufen kann.

6. Projek= t "Leichtathletik-Halle Leverkusen"

Ziel:
Der Bau der Leichtathletik-Halle soll die Trainingsbedingungen verbesse= rn und das hohe Leistungsniveau der Sportler sichern.
Initiative & Tr=E4gerschaft:
Ins Leben gerufen wurde das Projekt vom Verein Bayer 04 Leverkusen, der= die Stadt um die Bereitschaft zur Unterst=FCtzung des Projektes gebeten ha= t.
Finanzierung:
F=FCr das gesamte Projekt sind 35,5 Millionen DM veranschlagt. An diese= n Kosten beteiligt sich der Bund mit 10 Millionen DM, das Land mit 5 Millio= nen DM und die Stadt Leverkusen mit 3 Millionen DM. Die Stadt finanziert di= ese Summe =FCber ihre Tochterfirma "Sportpark" die diesen Zuschu=DF =FCber = Grundst=FCcksverk=E4ufe refinanzieren soll. Der Finanzierungsbeitrag des Ve= reins liegt bei einer Summe von 17,5 Millionen DM.
Regulierung:
Das Projekt ist organisiert und geplant vom Verein, der somit den Bau d= er Halle eigenverantwortlich =FCbernimmt. Die Stadt und die anderen =F6ffen= tlichen Geldgeber wurden nur zur finanziellen Unterst=FCtzung herangezogen,= mit der Begr=FCndung, da=DF auch sie ein Interesse an der Erstellung einer= solch modernen Halle haben k=F6nnten. Verwaltung und Programmgestaltung li= egt in den H=E4nden des Vereins.
Innovative Leistungen:
Mit dem Bau der Halle werden die Trainingsbedingungen wesentlich verbes= sert. Eine gemeinsame Wettkampfvorbereitung wird m=F6glich gemacht und die = Integration des Jugendbereiches wird gew=E4hrleistet. Die Halle entspricht = den modernsten trainingswissenschaftlichen Anspr=FCchen und tr=E4gt somit z= ur Leistungsoptimierung in der Leichtathletik bei. Zuk=FCnftige Anpassungen= an die im Hochleistungssport stattfindenden Veranstaltungen k=F6nnen somit= erreicht werden. Die Halle ist au=DFerdem mit den modernsten Medien- und = =DCbertragungstechniken ausgestattet.
Gr=FCnde f=FCr PPP:
Ein Hauptgrund zur Errichtung der Halle liegt in der unzureichenden Kap= azit=E4t der alten Anlagen. Diese entsprechen nicht mehr den Anforderungen = des Hochleistungssports. Da die Kommune nicht in der Lage ist eine neue Spo= rtst=E4tte zu errichten, der Verein jedoch die Finanzierung nicht allein tr= agen will, da nicht nur er von dem Bau profitiert, hat man die M=F6glichkei= t einer public-private-partnership ins Auge gefa=DFt.
Erfolg & Perspektive:
=DCber den Erfolg l=E4=DFt sich noch nichts sagen, da die Fertigstellun= g erst f=FCr das Jahr 2000 geplant ist. Allerdings war schon im Vorfeld er= kennbar, da=DF im Bereich des Sports die Kommunen noch nicht die Vorteile e= iner "Public-Private-Partnership" wahrnehmen wollen.
=A9 Friedrich Ebert Stiftung | t= echnical support | net edition=20 fes-library | July 2003

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