CZIRFUSZ MÁRTON 5.3. ÁTRENDEZŐDÉS Az átrendeződési folyamatok között azokat a ténye­zőket mutatjuk be, amelyek inkább évtizedes távlat­ban határozhatják meg a munkavállalói érdekkép­viselet sikereit. Ezeknek a tényezőknek egy része már korábbról is ismert lehetett a szakszervezeti mozgalom számára, viszont a koronavírus-járvány dolgozói hatásai­nak kezelése során élesebben jelentkeztek; másik részük pedig új folyamatokat világíthatott meg. 5.3.1. Belső szervezeti bővülés és reform A szakszervezet belső szervezeti bővülésén és reformján belül a szakszervezetek életében vissza-visszatérő kérdés a taglétszám bővítése. Interjúalanyaink a bővülés szem­pontjából két nagyobb kihívást említettek. Az egyik a szellemi-irodai dolgozók felé való nyitás – ez a kér­dés különösen akkor merül fel élesen, ha egy vállalat profilja átalakul vagy a transznacionális vállalaton belül a telephe­lyek közötti munkamegosztás átalakítása a magyarországi leányvállalat esetében átsúlyozza a fizikai és a szellemi dol­gozók arányát az állományban. Ekkor a szakszervezeti köve­telések is részben új hangsúlyokat kapnak, illetve kölcsönö­sen érzékenyíteni kell a két csoportot egymás problémáira (pl. a műszakbeosztások kérdése nem érinti a fix műszak­ban dolgozó szellemi-irodai dolgozókat). A másik kihívás a fiatalok felé való nyitás. A fiatalokat az idősebb gene­rációhoz tartozó alapszervezeti titkárok és bizalmik nem fel­tétlenül tudják könnyen megszólítani, aminek megoldására egyik interjúalanyunk a fiatalok szakszervezeti bizalmiként való bevonását jelölte meg. A dolgozói állomány fiatalo­dása a béren kívüli juttatásokban való követeléseknél is hangsúlyeltolódásokhoz vezethet, például felértékelődnek nyugdíj-előtakarékossági juttatások, amelyeket a nyugdíj­hoz közelebb álló dolgozók kevésbé tudnak kihasználni. A fiatalok toborzása különösen nehéz olyan munkahelye­ken, ahol az erős szakszervezet mellett magasak a bérek és jók a munkakörülmények, mert ekkor a fiatal belépők még kevésbé tartják fontosnak a szakszervezeten keresz­tül a dolgozói érdekképviseletet. Ezt a dilemmát egy olyan szakszervezeti interjúalanyunk fogalmazta meg, akinek vál­lalata a PwC idei munkaerőpiaci preferenciákat vizsgáló fel­mérése alapján 104 a 16–28 éves korosztályban ágazatában szerepel a három legvonzóbb munkahely között. Szintén részben a fiatalok megszólításához kapcsolódik, hogy mivel a közoktatásban alig szerepelnek vagy tel­jesen hiányoznak munkajogi, dolgozói érdekképvi­seleti és szakszervezetekkel kapcsolatos ismeretek, ezért az érdekvédelemről szóló alapvető információkkal sem rendelkeznek a pályakezdők. Nyilvánvalóan az olcsó munkaerőre alapozott hazai fejlődési és gazdaságpolitikai pálya része az is, hogy a kollektív dolgozói cselekvés és öntudat a lehető legtöbb eszközzel vissza legyen szorítva. Interjúalanyaink továbbá elmondták, hogy a szakszerve­zeteknek(helyi és országos szinten) belső képzések­kel is folyamatosan naprakészen kell tartaniuk isme­reteiket. A szakszervezeti működés belső, vállalaton belüli szerve­zeti reformja kapcsán – ahogyan azt korábban is említet­tük – alapvetően két járható út körvonalazódott. Az egyik a menedzsment és a dolgozói érdekképviselet közötti bizalmi viszonyon alapuló párbeszéd, ahol az érdek­egyeztetés formális keretei mellett legalább ugyanakkora szerepe van az informális viszonyoknak. Ahogyan egy több mint ezer fős cégnél működő alapszervezeti titkár inter­júalanyunk mondta, ő bármikor felhívhatja telefonon az ügyvezető igazgatót vagy bemehet hozzá beszélni a szak­szervezeti felvetésekről. Az informális viszonyok ennél a vál­lalatnál az alapszervezeti titkár vagy a vállalatvezetés szemé­lyi változásakor is átöröklődtek, a belső szervezeti kultúra részévé váltak. Természetesen az informalitás nem váltotta ki a formális egyeztetés csatornáit és eszközeit sem(pl. a kollektív szerződést). A másik út a formális viszonyokon alapuló formális érdekegyeztetés. Ahogyan viszont azt a nagyobb sajtónyilvánosságot kapott esetek is láttatták az elmúlt évekből, a formális viszonyok megléte nem jelenti azt, hogy érdemi párbeszéd zajlik vagy bizalmi viszony van a szakszervezet és a vállalatvezetés között. A makói Con­tinentalnál a 2008-as és a 2020/2021-es események egy­aránt olyan példákat mutatnak, ahol a cégvezetés az infor­mális és a formális munkajogi megoldásokat vegyesen alkalmazva játszotta el a dolgozók bizalmát, emellett a cég­vezetés személyi összetételében is változott, és a formális egyeztetési csatornákon nem vagy nehezen lehetett ered­ményt elérni. Egy jogszerű sztrájk megszervezése is a hazai jogszabályi keretek között az aprólékos formális végrehaj­táson alapul. 105 A következő fejezet hosszabb esettanulmánya mind a bővülés, mind a szervezeti reform kulcsfontos­ságú voltát elemzi, és rámutat arra, hogy nemcsak hos�­szú távú, hanem rövid távú sikerek is elérhetők ezeken a lépéseken keresztül. 5.3.2. Az érdekegyeztetés állami keretei A szakszervezeti mozgalom hosszú távú sikereit nagymér­tékben befolyásolja az érdekegyeztetés állami kereteinek átalakulása. Az előbbiekben bemutattuk, hogy a járvány alatt a kormány az érdekegyeztetés formális intézményeit is kevésbé működtette – illetve az érdemi tárgyalásokat átterelte egy informális egyeztető fórumra, ahol a munka­vállalói oldal nem volt jelen. A jogszabályi környezet újabb és újabb csapásokat okozott az elmúlt évtizedben a dol­gozói biztonság szempontjából, amelyeket a munkahelyek számának bővülése és a bérnövekedés a 2010-es évtized második felében nem ellensúlyozott. 104 PwC(2021): Pénz, rugalmasság, jó fej főnök – így választanak mun­kahelyet a fiatalok. 105 Részletesen lásd: Lehoczki N.(2021): Nagyon sokan féltették a mun­kahelyüket, mégis eljött az a pont – egy sztrájk természetrajza. Mérce, november 15. 42