donde se hace más evidente el espacio de autonomías que han logrado institucionalizar respecto al propio Mercosur. Hay que señalar finalmente, que estas funciones o roles desempeñados por la coordinación regional de municipios y ciudades ha dado lugar a una práctica de articulación que ha respetado las autonomías y especificidades de cada ciudad, de cada gobierno y de cada contexto socio económico y cultural. t ppaosrlíaotnicmsavásedrseagliéznarerloas. Un s La iniciativa de la Unidad Temática de Género, coordinada en este año por la Comisión de la Mujer de la Intendencia Muni­cipal de Montevideo, de convocar a otras dos Unidades Temáti­cas para discutir la transversalización de políticas municipales implica el desafío de dar«un paso más» hacia la equidad y la justicia social. Específicamente, implica comenzar la incorpora­ción de una nueva estrategia en la construcción de la agenda de género y en la agenda de gestión de las ciudades. En las últimas décadas se ha avanzado en la inclusión en la agenda pública de políticas específicas para atender la des­igualdad de género. Los gobiernos municipales vinculados a Mercociudades han seguido esta línea y en muchos casos, como en el caso de Uruguay, han asumido una posición de liderazgo en el sector público. Las estrategias han sido diversas, pero las más generali­zadas son las políticas focalizadas en sectores específicos de mujeres y las políticas de acción positiva. Así, los Planes de Igualdad de Oportunidades constituyen el instrumento más frecuente de institucionalización de estos programas y accio­nes, localizados generalmente en las Comisiones, Institutos o Unidades de Género. Esta fase de la construcción de la agen­da política se ha sostenido sobre la base de la articulación entre el municipio y las organizaciones de mujeres como so­porte y también como demanda activa hacia el estado. Los modelos de descentralización participativa son los que se han adecuado más naturalmente a esta construcción. Más allá de la valoración que se haga de los Planes de Igualdad, lo que trasciende los objetivos de este artículo, la elaboración de Programas integrados con esta perspectiva le ha dado consistencia a la agenda de género y ha contribuido a permear(por lo menos a nivel de discurso) el lenguaje políti­co. En los últimos años, a la estrategia de políticas de igual­dad se han incorporado políticas basadas en acciones positi­l a articulación temática vas. Es decir, acciones genéricas pero con metas especificas dirigidas a la mujer. e instituciona La estrategia de transversalidad que se propone significa un paso más en este camino de avance hacia políticas que real­mente transformen la brecha entre derechos formales e igual­12 dad real. La consolidación de la agenda de género y la legitimi­dad política de esta perspectiva habilita a plantearse políticas generales que incorporen la diferencia de género como criterio. Esto significa el reconocimiento de que las políticas sec­toriales no son neutrales aunque se presenten como políticas universales y puede considerarse como un indicador de ma­durez de las unidades de género y de la estructura institucional que las hace posible. La formulación de políticas transversales implica la incor­poración de la dimensión de género en cada una de las políti­cas municipales así como en la cultura organizacional e institucional de las unidades públicas. Es decir, es una política en dos arenas: una arena sectorial(políticas de empleo, de promoción económica, políticas sociales, etc) y una arena institucional vinculada a las prácticas de la propia organiza­ción pública que incorpora este criterio. La articulación temática e institucional que haga posible incorporar transversalmente la perspectiva de género requie­re capacidades de diseño político y técnico, con un adecuado diseño de indicadores y variables sobre las que se busque impactar; pero fundamentalmente requiere recursos políticos que hagan posible la transformación de la racionalidad buro­crática predominante en la administración pública. Entre otros recursos políticos señalamos: * voluntad política de los jerarcas de mayor nivel de deci­sión posible. * compromiso institucional de poner a disposición de otras unidades de gestión del municipio los recursos y los pro­gramas respectivos; * disposición y capacitación para la planificación participativa y la gestión de recursos compartidos; * capacidad de formación de los elencos burocráticos en una racionalidad de cooperación y no de competencias, * capacidad de administrar recursos financieros que per­mitan superar la posible competencia entre sectores de destinatarios o temas(es habitual que la cuestión de gé­nero se viva como competencia con los recursos asigna­dos a otros temas o sectores prioritarios, como las políti­cas de atención a la pobreza, la emergencia social, las acciones dirigidas a la infancia, etc.). * Y fundamentalmente, capacitación en género al funcio­nariado público para comprender e internalizar las pro­puestas. Tal vez el escollo más complejo radica en la efectiva incor­poración de una perspectiva de género por parte de los gesto­res de la políticas y en los desafíos de coordinación intramunicipal e interinstitucional. l En el ámbito intra–municipal el principal desafío que plan­tea la estrategia de transversalidad es la coordinación entre