Martin Schössler und Gerald Ebel DIREKT 15/ 2019 KI-PLATTFORMEN ALS NEUE MARKT­GESTALTER – EINE STRATEGISCHE HERAUSFORDERUNG FÜR EUROPAS WIRTSCHAFTSPOLITIK AUF EINEN BLICK Vor allem Unternehmen aus China und den USA haben mithilfe künstlicher Intelligenz neue digi­tale Plattformmodelle entwickelt und sind damit technisch fast jedem europäischen Wettbewerber enteilt. Um aufzuschließen, sollten Europas Unter­nehmen eigene Fähigkeiten im Bereich des maschi­nellen Lernens und der künstlichen Intelligenz auf­bauen und im Schulterschluss mit der Politik eine europäische Vision für eine soziale und demokrati­sche Plattformwirtschaft entwickeln. DER WEG ZUM PLATTFORMUNTER­NEHMEN – MEHR KOOPERATION ZWISCHEN UNTERNEHMEN NÖTIG? Eine große, geschlossene Fläche mit einer Vielzahl von Ab­teilungen, in denen die Kunden unterschiedlichste Pro­d­ ukte kaufen können – der Vergleich einer digitalen Platt­f­­­orm mit einem Kaufhaus liegt nahe. Sechs der zehn wertvollsten Unternehmen der Welt und vier der fünf stärksten Marken beruhen mittlerweile auf dem Geschäftsmodell der Platt­form. Unternehmen, die sich als digitale Plattformen organi­sieren, nehmen heute auch in Deutschland eine dominante Rolle ein. Sie verfolgen jedoch ein anderes Wertschöpfungs­prinzip als die traditionellen Akteure in der Industrie und im Dienstleistungssektor: Nicht mehr die lineare Herstellung und der Verkauf von Gütern und Dienstleistungen, sondern die B­e­reitstellung einer Infrastruktur für die digitale Interaktion ­zwischen mehreren Akteuren steht im Vordergrund. Der Weg zum Plattformunternehmen kann dabei ganz unterschiedlich sein, der Wirkmechanismus bleibt aber stets gleich: Möchte ein Unternehmen sich zum Betreiber einer Plattform entwickeln, muss es permanent geeignete Teil­nehmer digital zusammenführen. Ziel ist es, am Umsatz ­der Teilnehmer auf der Plattform zu partizipieren. Unter­nehmen, die dabei die Hoheit über die Bedürfnisse der ­Teilnehmer erringen, können einen großen Wettbewerbs­vorteil erzielen. Für Industrie und Mittelstand ist es zentral, die Entwick­lung hin zur Plattformwirtschaft nicht zu verschlafen. Denn Wertschöpfung wird sich zukünftig nicht mehr nur durch die Herstellung und den Verkauf von Produkten, sondern z­u­sätzlich über digitale Mehrwertleistungen im Rahmen von Plattformökosystemen realisieren lassen. Am Beispiel der Firma Claas lässt sich dieser Prozess ver­­deutlichen: Claas gehört zu den weltweit fünf größten ­Landmaschinenherstellern und macht 80 Prozent seines Um­satzes im Ausland. Die Entwicklung einer eigenen Plattform für die Landwirtschaft scheint daher ein logischer Schritt zu sein. Neben den Landgeräten werden jetzt auch Software und IT-Produkte wichtig, die als Basis für das Internet der Dinge fungieren und den Einsatz künstlicher Intelligenz ermögli­chen. Die Vision ist eine„vernetzte Landwirtschaft“, die den gesamten Produktionsprozess mit den notwendigen Daten unterstützt. Claas orchestriert hierzu über die Plattform un­terschiedliche Akteure, die diese Daten bereitstellen oder auswerten. Der Kunde kann daher alle Produkte und Dienst­leistungen aus einer Hand erhalten oder über die Plattform weitere Unternehmen und ihre Dienstleistungen nutzen. 1 Im Umkehrschluss darf angenommen werden, dass Unter­nehmen, die das Feld der Plattformwirtschaft nicht betreten, ­in Zukunft von neuen Marktakteuren aus diesem Gebiet zu­rück­gedrängt werden. So besteht beispielweise die Gefahr, dass Autohersteller ihre dominante Rolle verlieren, wenn sie nicht das Bedürfnis der Kunden nach Mobilität als einem digitali­sierbaren Produkt verstehen. Denn der Besitz des analogen >