Nachfragen und Diskussion Da das Projekt„Fremdenfreundliche öffentliche Betriebe und Verwaltungen“ noch am Anfang steht, lässt sich über praktische Erfahrungen noch nicht viel sagen. Allerdings gibt es Erfahrung damit, wie ein konkreter Betrieb auf die Idee kommt, sich an dem Pro­jekt zu beteiligen, woher der Anstoß kam und wie es dann weiterging. Wie das bei der Rheinischen Bahngesellschaft verlief, schilderte auf Nachfrage zunächst Betriebsrat Sal­vatore Bellusci extrem knapp mit Blick auf Leo Monz vom Bereich Migration und Qualifi­zierung beim DGB Bildungswerk:„Der Leo ist das schuld.“ Dann wurde er doch noch etwas ausführlicher. Bellusci arbeitet in einem der sieben Betriebshöfe der Rheinbahn. Da liegt der Auslän­deranteil nicht bei 14 Prozent, wie im Durchschnitt des Unternehmens, sondern bei 30 bis 35 Prozent. Da hat sich eine Gruppe von rund 20 Beschäftigten heraus gebildet, die regelmäßig an Seminaren und Tagungen zu migrationspolitischen Themen teilnimmt und sich auch ansonsten mit dem Thema befasst. Inzwischen sind auch Beschäftigte aus anderen Betriebshöfen zu der Gruppe gestoßen. Auf einem Seminar in Hamburg machte Leo Monz den Vorschlag, etwas gemeinsam zu machen, und sprach dabei über das Projekt. Zurück in Düsseldorf folgten noch einige Telefonate und Bellusci sprach den Arbeitsdirektor an. Dann ging es aus seiner Sicht überraschend schnell. Kostenfragen mussten geklärt werden, weil die TeilnehmerInnen für die Seminare freigestellt werden müssen, man musste sich darauf einigen, nach wel­chen Kriterien die TeilnehmerInnen festgelegt werden. Das funktionierte zügig. Erleich­tert wurde das- so Bellusci- ganz sicher dadurch, dass der Betrieb gewerkschaftlich ist. Dietmar Stoffels sah die Initiative aus seiner Sicht als Leiter der Personalentwicklung. Er musste dem Arbeitsdirektor das Projekt erläutern, da dieser bei der ursprünglichen Vor­stellung verhindert war. Die erste Reaktion war ein kleiner Schreck wegen der Projekt­dauer von drei Jahren und den sich daraus ergebenden Fehlzeiten an dem originären Arbeitsplatz. Dann hat er aber erklärt, es solle ausgeschrieben werden, um wissen zu können, welches Interesse besteht. Es wurde offen ausgeschrieben, weil- so Stoffels ­niemand verpflichtet werden sollte. Auf die Ausschreibung haben sich 16 Beschäftigte beworben, davon 12 aus dem Fahrdienst. Dazu kommen der Leiter des Ausbildungsbe­triebs, die Leiterin der Sozialberatung, ein Betriebshofmanager, der einen der sieben Betriebshöfe leitet, und zwei Mitarbeiter aus dem Werkstattbereich. Als Stoffels die Liste dem Arbeitsdirektor vorgelegt hat, erklärte der ihm, er solle alle in das Projekt schicken. So gesehen ist es dann auch aus Sicht von Stoffels eher einfach gewesen. Bei der Zu­sammensetzung ist er froh, dass sich so viele aus dem Fahrdienst beworben haben und MitarbeiterInnen aus höheren Hierarchien. Er bedauert allerdings, dass sich niemand aus dem Vertrieb, also dem Fahrkartenverkauf beworben hat und keine Fahrausweisprüfer. Denn gerade bei diesen beiden Funktionen gibt es häufiger einmal Konflikte. Ein anderer Komplex von Nachfragen bezog sich auf die praktische Ausgestaltung der interkulturellen Trainings: Wieso läuft der Beratungsprozess über drei Jahre? Zielt die Beratung nur auf Personalentwicklung- beschränkt sie sich also auf die individuelle Fortbildung von Beschäftigten- oder ist das verbunden mit einer Organisationsentwick­lung? Und natürlich fehlte auch nicht die Frage, inwieweit MigrantInnen als Teilneh­merInnen, vor allem aber auch als TrainerInnen, in die Maßnahmen einbezogen sind. Die letzte Frage war am einfachsten zu beantworten. Natürlich werden MigrantInnen gezielt für eine Teilnahme angesprochen. Sie haben ja nicht automatisch eine interkultu­relle Kompetenz. Was die Leitung der Trainings angeht, wird das von zwei Frauen ge­45