von Ländern mit Nestlé-Fabriken innerhalb der anderen Regionen(wie beispielsweise Indien, Thailand, die Türkei, Kuba oder Israel, um nur einige zu nennen) sind ebenfalls nicht vertreten. Ein besonderes Prob­lem stellt China dar, wo Nestlé seine Produktionsaktivitäten stark aus­weitet, unabhängige Gewerkschaften bisher aber nicht zugelassen sind. 2.2. Die Konzernstrategie und Produktionsorganisation Die Organisation des Geschäfts entlang nationaler Märkte wird im Nestlé-Konzern bald endgültig der Vergangenheit angehören. Nestlé verfolgt regionale Rationalisierungsstrategien, die wiederum von glo­balen Projekten überformt und durchdrungen werden. Der Konzern ist in den 1990er Jahren dazu übergegangen, die Produktion wie auch die vor- und nachgelagerten Bereiche verstärkt im regionalen Maßstab transnational zu organisieren. Produktionen werden auf regionaler Ebene zusammengelegt, um die Kapazitätsauslastung und Effizienz einzelner Fabriken zu steigern. Insbesondere Fabriken der gleichen Produktsparte werden einem transnationalen Benchmarking unterzo­gen. Dies ist nicht nur innerhalb des EU-Binnenmarkts, sondern in ähnlicher Weise auch in anderen Weltregionen zu beobachten. Zugleich sind in jüngster Vergangenheit globale Projekte wie Globe und Target 2004 aufgelegt worden. Mit Globe wird eine weltweit einheitliche Architektur für alle Geschäftsprozesse und eine weltweit einheitliche EDV-Infrastruktur(auf Basis von SAP) geschaffen. Dies wird die globale Steuerung und Kontrolle des Nestlé-Konzerns weiter vorantreiben. Ziel des Projekts Target 2004 ist es, über den Vergleich von Produktionskennzahlen der einzelnen Standorte und die Identifi­zierung von besten Praktiken Benchmarking-Prozesse systematisch und flächendeckend über den gesamten Konzern auszubreiten. Dazu gründete Nestlé sogenannte“Produktivitätsteams”, die insbesondere die Auslastung der Fabriken innerhalb der einzelnen Weltregionen überprüfen und den Transfer von erfolgreichen Techniken und Ar­13