beitsabläufen verbessern sollen. Das Globe-Projekt wird unter ande­rem die Grundlage sein, um ein laufendes Benchmarking der einzel­nen Standorte regional und global durchführen zu können. Diese glo­balen Projekte werden zukünftig verstärkt zu Auswirkungen auf die Nestlé-Belegschaften weltweit führen. Die zentralen strategischen Vorgaben und Steuerungs- und Kontroll­techniken sowie die regionalen Produktionsstrategien führen dazu, dass die Beschäftigten und ihre Interessenvertreter zum einen mit Problemen(wie der Reduzierung der Kernbelegschaft und der Zunah­me ungesicherter Beschäftigung, dem Aufbau von Überstunden bei gleichzeitigem Personalabbau, einem unzureichenden Arbeits- und Gesundheitsschutz oder auch der Benachteiligung weiblicher Beschäf­tigter) konfrontiert werden, die sie parallel und in ähnlicher Weise betreffen und auf gleichgerichtete Wirkungen der globalen Manage­mentstrategie verweisen, zum anderen mit Problemen, die gleichzeitig verschiedene Standorte in unterschiedlichen Ländern und auf unter­schiedliche Weise betreffen, also unmittelbar transnational wirksam sind(wie Umstrukturierungen, Verlagerungen und Standortkonkur­renzen). Beide Problemgruppen wirken bedarfsgenerierend auf die Entwicklung gewerkschaftsseitiger Netzwerkstrukturen im Nestlé-Kon­zern. Zugleich spiegelt sich die Strategie des Nestlé-Konzerns in der Be­schaffenheit des globalen Gewerkschaftsnetzwerks wider, bei dem die regionalen Netzwerke den Schwerpunkt bilden, die aber zugleich in Form globaler Treffen und der Bereitstellung zentraler Informationen auf der IUL-Website überregional verklammert werden. 2.3. Die Haltung des zentralen Konzernmanagements Das zentrale Nestlé-Konzernmanagement war bereits Ende der 1980er dazu bereit, Nestlé zu einem der Vorreiterkonzerne der Einrichtung von Europäischen Betriebsräten zu machen und der IUL innerhalb dieses Gremiums eine herausgehobene Stellung zuzuerkennen. Es 14